На конференции Canvas 26 в Сан-Франциско Рави Мехта — консультант по продуктовой стратегии, опытный продуктовый лидер и преподаватель курсов Reforge по ИИ-стратегии и ИИ-прототипированию — представил смелое видение для продуктовых команд: разучиться делать MVP, сменить конвейер на джаз-бэнд и быть готовыми к тому, что правила игры будут меняться каждые полгода.
Рави Мехта открыл свою сессию на Canvas 26 в Сан-Франциско откровенным посланием для собравшихся продуктовых лидеров: лучшие практики, на которых они строили свою карьеру, требуют переосмысления, и этот процесс никогда не заканчивается: «Ключевые вопросы, которые мы должны задавать себе каждые полгода: “Какими уникальными активами мы обладаем? Какие у нас уникальные данные? Какие уникальные рабочие процессы? Какие уникальные инсайты о клиентах?”»
«Нам нужно разучиться использовать наши лучшие практики»
И на этом вопросы не заканчиваются. Далее Рави перешел к главному: чему продуктовым командам нужно разучиться?
«Одна из наших лучших практик — минимально жизнеспособный продукт (MVP). Многим ли клиентам нужен продукт, который едва решает их проблему? Никому. MVP как лучшая практика был разработан не для клиентов, а для нас самих».
Раньше процесс был построен на обмене усилий на сигнал, объяснил Рави. Вы начинали со спецификации, которую было дешево написать, затем делали вайрфрейм, потом детальный дизайн — поднимаясь по лестнице эскалации, чтобы обрести уверенность, прежде чем тратить реальные ресурсы на код. Достигнув достаточной уверенности, вы приступали к дорогостоящей разработке; если уверенности не хватало — начинали сначала. Это ограничение исчезло: рабочее программное обеспечение стало настолько дешевым в производстве, что создание прототипа может быть быстрее, чем написание спецификации.
Вместо этого Рави предлагает сделать рабочее ПО неотъемлемой частью процесса разработки продукта — от этапа исследования до поставки:
«Это позволяет нам перейти от создания ради выпуска к созданию ради обучения. А если мы создаем ради обучения, мы можем учиться гораздо быстрее и лучше, и это позволяет нам поднять планку с минимально жизнеспособного продукта до создания минимально привлекательных продуктов (MLP), которые действительно достигают тех целей, которые мы ставили перед собой, решая конкретную проблему клиентов».
«Это позволяет нам перейти от создания ради выпуска к созданию ради обучения. А если мы создаем ради обучения, мы можем учиться гораздо быстрее и лучше, и это позволяет нам поднять планку с минимально жизнеспособного продукта до создания минимально привлекательных продуктов (MLP), которые действительно достигают тех целей, которые мы ставили перед собой, решая конкретную проблему клиентов».
Создание ради обучения меняет и доказательную базу, на которую опираются команды: передайте рабочий прототип службе поддержки, отделу продаж или клиентам, говорит Рави, и «мы сможем получить гораздо больше качественных данных на ранних этапах процесса».
«Это работает скорее как джаз-бэнд»
Следующая продуктовая практика, которую пора отбросить: конвейер. «Конвейер — это последовательность вех, ограниченных рисками», — сказал Рави, где каждый этап стоит дорого, поэтому вы переходите от идеи к спецификации, дизайну и запуску только тогда, когда у вас есть высокая уверенность. «Поскольку весь этот процесс рухнул, нам больше не нужна модель конвейера. Мы можем использовать модель, которая работает скорее как джаз-бэнд». Каждый играет на своем инструменте, но теперь все могут импровизировать вместе.
Но, отметил Рави, импровизация может означать и нарушение границ: он предупредил, что организациям, пытающимся стать ИИ-ориентированными, сильно навредит борьба за сферы влияния. Когда любой может быстро создать прототип, жесткое разделение ролей теряет смысл. Команды должны привыкнуть к дублированию усилий, к работе, которая будет выброшена, и к пересечению границ между командами — все ради лучшего конечного продукта.
«Это возвращает нас к очень человеческой вещи: умению спокойно относиться к неудачам, к итерациям, к размытым границам. Но организации, которые умеют это делать, готовы извлечь максимальную выгоду из ИИ».
«Это возвращает нас к очень человеческой вещи: умению спокойно относиться к неудачам, к итерациям, к размытым границам. Но организации, которые умеют это делать, готовы извлечь максимальную выгоду из ИИ».
На вопрос о том, работает ли подход джаз-бэнда для крупных компаний или это только для стартапов, Рави подтвердил, что он подходит для организаций любого размера. Более того, он считает, что именно так люди и хотят работать. Вторя выступлению Томера Коэна, он добавил, что роли должны фундаментально измениться, некоторые структуры станут более плоскими, а лидеры должны предоставить командам реальную автономию, «чтобы двигаться с необходимой сейчас скоростью».
«Некоторые вещи движутся со скоростью ИИ. Некоторые вещи движутся со скоростью человека».
Третья привычка, требующая переосмысления, по мнению Рави, — это предположение, что любая работа движется с одинаковой скоростью. Он пояснил: «Есть вещи, которые движутся со скоростью ИИ — генерация кода, документов, тикетов. А есть вещи, которые движутся со скоростью человека».
Он обратился к концепции, представленной генеральным директором Miro Андреем Хусидом ранее в тот же день: «Мы наблюдаем инверсию: раньше 80% работы приходилось на исполнение и 20% на стратегию и мышление. Поскольку эти 80% теперь выполняются гораздо быстрее, фокус сместился на стратегию, внедрение клиентами, исследования и согласованность — все то, что требует участия человека».
Посмотрите выступление Андрея о том, как мышление стало всей (или, по крайней мере, 80%) работой
Посмотрите выступление Андрея о том, как мышление стало всей (или, по крайней мере, 80%) работой
Итак, что продуктовый лидер должен изменить прямо сейчас? Это зависит от того, на каком этапе ИИ-трансформации находится организация. На раннем этапе в команде есть три типа людей:
- «ИИ-энтузиасты, которые уже используют ИИ, чтобы работать в 10 раз быстрее»
- «ИИ-любопытствующие, которые в восторге от ИИ, но просто не знают, с чего начать»
- «ИИ-скептики, которые занимают выжидательную позицию».
Главный шаг — превратить «любопытствующих» в «энтузиастов» через наставничество, неформальные встречи и широкий доступ к инструментам.
Организации, которые прошли этот этап, создают продукты с поразительной скоростью, но Рави предупреждает:
«Роль продукта смещается от приоритизации к курированию. Когда мы можем создавать много вещей, самое важное — не выпускать всё, что мы создали, а убедиться, что то, что мы выпускаем, действительно важно для компании».
«Роль продукта смещается от приоритизации к курированию. Когда мы можем создавать много вещей, самое важное — не выпускать всё, что мы создали, а убедиться, что то, что мы выпускаем, действительно важно для компании».
«Самое сложное»
Рави подытожил: «Самое сложное будет в том, как добиться того, чтобы люди, вовлеченные в процесс, были полностью синхронизированы и находились на одной волне?»
Создание ради обучения — это путь к достижению этой цели. Объединяя всю команду и ее агентов на общем «холсте», вы согласовываете правильный подход еще до начала разработки.
