Потеря доверия происходит тогда, когда супервайзеры, менеджеры, директора и руководители отделов вовремя не вступают в диалог. К моменту, когда HR узнает о проблеме, нам приходится сажать обе стороны за стол переговоров и проводить тот сложный разговор, от которого кто-то отказался.
Потеря доверия происходит тогда, когда супервайзеры, менеджеры, директора и руководители отделов вовремя не вступают в диалог. К моменту, когда HR узнает о проблеме, нам приходится сажать обе стороны за стол переговоров и проводить тот сложный разговор, от которого кто-то отказался.
Непосредственный руководитель обычно узнает о рабочем конфликте намного раньше, чем HR. Урегулирование на раннем этапе — это обязанность руководителя, однако откладывание решений встречается часто, и такие отложенные споры могут дойти до HR в виде официальной жалобы или угрозы судебного разбирательства. Дела, поступающие в такой форме, обычно требуют привлечения сторонних юристов по ставкам, которые HR-бюджету приходится покрывать уже постфактум. Первоначальная реакция руководителя (или ее отсутствие), как правило, и определяет стоимость всего последующего процесса.
Амир Резаян — старший HR-бизнес-партнер в Mission Edge, где он руководит организационным проектированием, развитием лидерства и архитектурой талантов для социально ориентированных организаций, работающих в нескольких штатах. В Mission Edge Резаян разработал системы трудовых отношений, охватывающие прием обращений, стандарты расследований, документацию и риски. Ранее он был единственным HR-менеджером и де-факто комплаенс-офицером в крупной педиатрической клинике, руководя переводом персонала во время слияния. За последний год он вместе со своей командой разрабатывал аналитические инструменты для управления персоналом на базе ИИ, которые сигнализируют о возникающей напряженности до того, как она перерастет в полноценное разбирательство.
«Утрата доверия происходит тогда, когда супервайзеры, менеджеры, директора и руководители отделов вовремя не вступают в диалог. К моменту, когда HR узнает о проблеме, нам приходится сажать обе стороны за стол и проводить тот сложный разговор, от которого кто-то отказался», — говорит Резаян. Он утверждает, что конфликты, поступающие в HR с задержкой, можно было разрешить раньше — силами того руководителя, который первым заметил трения. Но для этого требуются обучение менеджеров и финансовое обоснование для руководства.
Доверие рушится при передаче обращения
Резаян приводит в пример жалобу, которая передается от супервайзера к менеджеру, а затем к руководителю отдела, причем каждый из них может либо решить ее, либо передать дальше. Он отмечает, что на каждом следующем этапе этот разговор становится все сложнее. Первоначальная возможность обычно принадлежит менеджеру первой линии, который слышит жалобу раньше всех вышестоящих лиц. «Развитие уверенности и компетенций менеджеров — это именно то, в чем мы видим главный пробел при выстраивании доверия», — говорит Резаян.
Страх перед судебным иском частично объясняет эту нерешительность: Резаян описывает ситуацию, когда менеджер переживает, что сказанное на оценке эффективности впоследствии может стать уликой. Остальную часть проблемы он считывает как привычку, видя, что организации настолько регулярно полагаются на своих юристов, что у менеджеров просто нет стимула развивать этот навык. «Юрисконсульты исторически выручали их достаточно часто, поэтому они просто привыкли к такой беспомощности», — объясняет он.
Собственный подход Резаяна заключается в том, чтобы озвучить то, о чем сотрудник умалчивает. Он приглашает человека в свой кабинет для откровенного разговора и отмечает, что в большинстве случаев жалоба на этом и заканчивается. «Вы предлагаете им поддержку и выслушиваете их», — говорит он. «Часто они говорят, что это все, чего они хотели, и им просто нужно было выговориться».
Интерпретация отчетов аналитических инструментов
В отчете BambooHR Redesigning Work: AI's Performance Review 76% HR-специалистов называют себя уверенными ежедневными пользователями ИИ, и 50% сотрудников говорят то же самое. Данные опроса также показывают, что 67% HR-руководителей доверили бы ИИ проведение собеседования с кандидатом, с чем согласны 34% работников. Кроме того, 39% сотрудников теперь обращаются к ИИ за помощью по вопросам, с которыми раньше шли в HR или операционный отдел, а 27% заявляют, что спросят ИИ, прежде чем признать, что им нужна помощь.
Современные инструменты пульс-опросов могут отправлять сотрудникам несколько вопросов в день или в неделю, и Резаян использует собственные. Он отмечает заслугу ИИ в объединении ответов в сводку, которую руководитель может прочитать за минуту. Результат оценивает настроение команды, смещаясь от зеленого к желтому по мере того, как ответы становятся негативными. «ИИ сделал за вас сбор и анализ данных, но вы отвечаете за то, чтобы изучить эти данные и правильным образом их интерпретировать», — отмечает Резаян.
Команда Резаяна загрузила полученные данные пульс-опроса в инструмент ИИ и спросила, как с ними поступить, однако предложенные ответы не могли заменить профессионального суждения, которое приносит в команду менеджер. Он считает этот этап человеческой составляющей работы и рассчитывает на высшее руководство в развитии этой компетенции через обучение.
Демонстрация профилактики в денежном выражении
Резаян обосновывал необходимость расширения команды по работе с персоналом и корпоративной культуре, и ему требовались подтверждающие данные, прежде чем совет директоров примет решение. Он создал дашборд ROI, используя ИИ для сбора записей за три года — от приглашений в календаре до переписки по электронной почте. Было обнаружено от 6 до 10 расследований, разрешенных без привлечения юриста, и еще 20 жалоб, урегулированных до начала расследования. Одно из них касалось руководящего сотрудника и претензии, которая могла дойти до суда. «Вот сколько мы сэкономили, просто уволив этого человека на основе внутреннего анализа и подписанного соглашения о расторжении договора с выплатой выходного пособия», — вспоминает Резаян. «Вы просто заплатили человеку 25 000 долларов вместо 1,5 миллиона долларов на судебные издержки».
Другая цифра на дашборде была получена на основе расценок сторонних расследователей в его регионе, и Резаян сопоставил ее с тем, что могла взять на себя его собственная команда. Совет директоров утвердил расширение, как только обе цифры были у него перед глазами. Экономию он связывает с протоколами, которые команда разработала заранее. «Если вы хотите привлечь внешнего эксперта для проведения расследования, они берут 700 долларов в час», — отмечает Резаян. «Если у нас есть внутренние возможности и ресурсы, такие как HRBP, способные проводить расследования, это обходится значительно дешевле».
Для Резаяна раннее вмешательство — это инструмент удержания сотрудников. Каждый, кто отвечает за функцию управления персоналом, должен прежде всего придерживаться этой точки зрения, включая финансового директора, совмещающего эти обязанности. От них Резаян транслирует эту идею руководителям отделов и лидерам команд, которым нужны полномочия для разрешения споров внутри своих коллективов. «Наша работа — не увольнять людей. Наша работа — сосредоточиться на результатах работы команды и продукте, который мы производим», — заключает Резаян. «Это должно выражаться в виде эмпатии, но в то же время — с очень строгой подотчетностью сверху».
