У нас есть контактное лицо, менеджер и наставник. Это три уровня, которые мы добавляем в процесс адаптации — люди, а не регламенты, чтобы сделать контекст нашей организации гораздо более понятным.
Ванесса Жиларди
Адаптация нового сотрудника сегодня часто происходит по видеосвязи. Согласно данным опросов, по состоянию на весну 2026 года чуть более половины американских сотрудников на должностях, допускающих удаленную работу, находятся в гибридном режиме, а еще четверть работают удаленно на постоянной основе. Благодаря новым технологиям информация легко передается в рассредоточенной команде, но для построения отношений требуются более целенаправленные усилия.
Согласно отчету BambooHR, 35% работников говорят, что передача знаний в их компании теперь происходит в основном через инструменты ИИ, а не от человека к человеку. Еще 48% отмечают, что межпоколенческое наставничество стало более сложным, поскольку молодые сотрудники полагаются на ИИ вместо старших коллег. Растущей компании обычно требуется и то, и другое одновременно: информация, которую новый сотрудник может легко найти, и нужные люди, которые объяснят, что она значит.
Ванесса Жиларди — директор по персоналу в Sonar, компании со штаб-квартирой в Остине, штат Техас, которая позволяет организациям уверенно выпускать агентный код. Она присоединилась к компании около года назад, до этого проработав глобальным руководителем отдела персонала в MoonPay и руководителем отдела персонала и обучения и развития в Blockchain.com. Ранее она руководила HR-направлением в сфере управления благосостоянием и активами в RBC, а сегодня консультирует MeetKairos и является наставником в глобальной программе Women in Tech. Жиларди создавала HR-функции в компаниях от стартапов до глобальных организаций более чем в 25 странах, что дает ей возможность сравнивать различные стадии роста.
«У нас есть контактное лицо, менеджер и наставник. Это три уровня, которые мы добавляем в процесс адаптации — люди, а не регламенты, чтобы сделать контекст нашей организации гораздо более понятным», — говорит Жиларди. Эти три разных человека прикрепляются к одному и тому же новому сотруднику на первые 90 дней. Самой Жиларди нужно было то же самое год назад, когда она пришла на новую работу и должна была понять, что делает продукт для разработчиков, прежде чем она сможет объяснить компанию кому-то еще.
Человеческое участие с самого начала
В этом году Жиларди прилетела в Остин, чтобы лично принять на работу члена своей команды, присутствуя в комнате в качестве менеджера нового сотрудника, а не на экране. У Sonar есть офисы-хабы в Женеве, Остине, Силиконовой долине, Бохуме, Лондоне и Азиатско-Тихоокеанском регионе, а между ними работают удаленные сотрудники. Slack, Zoom и набор инструментов ИИ обеспечивают повседневную работу. Она считает аэропорты и смену часовых поясов платой за время, которое она должна человеку, которого наняла. «Вы должны быть готовы уделить свое время человеку, которого вы наняли, который потратил время на часы отбора и собеседований, чтобы убедиться, что он нам подходит, а мы подходим ему», — говорит Жиларди.
В ту неделю, когда Жиларди была там, команда продаж проводила свою еженедельную презентацию в офисе. Она не работает в продажах, и ее личное присутствие дало ей понимание, которое часто упускается в видеозвонках. «Вы можете почувствовать энергию. Это действительно вдохновляет, — говорит она. — Я бы даже не заметила этого онлайн. Это то, что можно почувствовать, и такие точки соприкосновения с людьми очень важны для связи, которую мы поддерживаем сегодня».
Визит на первой неделе не всегда возможен в распределенной компании, и Жиларди рассматривает скорость его организации как переменную, которой стоит управлять. «Чем больше вы оставляете на волю неопределенности, тем больше времени уйдет у человека на то, чтобы четко понять, что ему нужно делать», — отмечает она.
Люди превыше регламентов
Продукт Sonar ориентирован на разработчиков, и Жиларди говорит, что новому сотруднику, не являющемуся разработчиком, требуется подробное объяснение его возможностей. Большинство сотрудников компании сейчас приходят из сфер, не связанных с разработкой, после того как на раннем этапе команда состояла практически из одних инженеров. Неделя ориентации создана для обеих групп: сессия по продукту, проводимая разработчиками продукта, и ознакомительная экскурсия по продажам, показывающая, как продукт продается людям без технического образования. Отдельные департаменты добавляют свои собственные материалы для адаптации. «Это не Nike, мы не продаем обувь. Мы продаем нечто нематериальное, поэтому вы должны быть способны это понять», — говорит Жиларди.
Контекстуализация продолжается и после первых 90 дней. Sonar выпускает новые релизы достаточно часто, так что пропуск нескольких недель означает отставание, поэтому собственная команда Жиларди проводит еженедельную сессию с гостями из отделов продукта и продаж, чтобы объяснить, что они создают и продают. Разработчики часто приходят, уже слышав о Sonar, в то время как сотрудникам в начале их карьеры приходится осваивать гораздо больше материала. «Процесс адаптации — это часть истории, которую мы рассказываем новому сотруднику, но на этом он не заканчивается», — добавляет Жиларди.
Определение должностных обязанностей для ИИ
Sonar внедряет поддержку ИИ в процесс адаптации, привнося в него больше согласованности и порядка. Жиларди говорит, что новый сотрудник не должен рыться в страницах вики в поисках политики компании. «Это гарантирует, что каждый достигнет определенного стандарта, общего знаменателя с точки зрения информации, которую они получают, и сроков ее получения», — говорит она.
ИИ не заменяет реальный опыт, и Жиларди беспокоит привычка, которая формируется, когда новый сотрудник обращается к модели вместо того, чтобы спросить коллегу. Согласно тому же отчету BambooHR, 42% работников говорят, что молодые сотрудники полагаются на ИИ таким образом, который ограничивает их рост. «Риск использования ИИ заключается в том, что иногда вы слишком сильно на него полагаетесь и не практикуете коммуникацию — социальное взаимодействие, которое иногда приводит к результатам быстрее, чем цифровые инструменты», — объясняет она.
Жиларди хочет, чтобы уровень ИИ выполнял базовые задачи, обеспечивая доступность политик и соблюдение сроков. Контактное лицо, менеджер и наставник затем тратят свое время на то, что может сделать только человек. Она ожидает, что через шесть месяцев этот процесс будет выглядеть иначе, основываясь на отзывах новичков. Где заканчивается ИИ и начинается человек — это решение, которое ее команда намерена принимать и впредь. «Качество и человеческий контакт должны сохраняться даже при масштабировании, и я думаю, что это наша следующая задача», — заключает Жиларди.
.png)
