Цели руководства часто появляются раньше, чем кто-либо просчитает, что потребуется для их достижения. Будь то намерение создать кадровый резерв лидеров или повысить вовлеченность сотрудников к следующему году, сама цель может быть вполне разумной; трудности возникают позже, когда HR-отдел осознает: от него ждут более масштабных результатов с теми же людьми и системами, но без четкого понимания ресурсов, необходимых для этой работы.
Стефани Моррис, HR-менеджер в ABC Home & Commercial Services, наблюдала подобное напряжение в компаниях, где она работала по мере их роста из небольших предприятий в крупные организации, и сталкивается с теми же закономерностями в своей группе перспективных лидеров через Vistage. Наряду со своей ролью в ABC, она открывает собственную практику в качестве консультанта по лидерству и благополучию сотрудников. Когда руководство ставит более масштабную цель, Моррис берет за основу это видение и идет в обратном направлении, чтобы определить, что потребуется команде для ее реализации.
«Мне нравятся визионеры — обычно это владельцы бизнеса и топ-менеджеры, у них отличные цели и мечты, — говорит Моррис. — Но нам нужно двигаться от них в обратном направлении». Владельцы и высшее руководство часто планируют на годы вперед, исходя из ожидаемых рыночных трендов, в то время как директора и менеджеры, отвечающие за исполнение, работают на куда более коротком горизонте. Прежде чем предпринимать какие-либо шаги, Моррис задает два вопроса: готова ли компания к этим изменениям и понимают ли сотрудники, чего от них будут ожидать.
С чем команда может справиться
Когда владелец просит HR действовать более стратегически, Моррис начинает с анализа состава отдела и текущих обязанностей каждого специалиста. Если команда уже загружена на максимум, новые задачи потребуют пересмотра приоритетов, найма персонала или изменения существующих процессов. Далее она выясняет, кто из сотрудников обладает смежными навыками и какие функции уже используемых компанией систем способны взять на себя часть нагрузки. Этот поиск нередко заставляет ее внимательно изучать условия лицензионных соглашений на программное обеспечение.
«У них много полезных функций, но они стоят денег, — говорит она. — Если мы хотим отправлять опросы сотрудников через нашу систему, мы вполне можем это сделать, но нам нужно докупить пакет, и то же самое касается оценки эффективности».
Оценка стоимости этих дополнений наряду с возможным наймом новых сотрудников дает руководству реалистичное представление о бюджете на расширение задач. Моррис включает в этот же анализ должностные инструкции, поскольку устаревшие описания мешают сотрудникам четко понимать свои обязанности. Отчет BambooHR Redesigning Work указывает на то, что эта проблема носит массовый характер. По оценкам HR-специалистов, 61% должностей в среднестатистической организации нуждается в обновлении описаний с учетом влияния ИИ, однако они отмечают, что на данный момент обновили инструкции лишь для 43% персонала. Такое же отставание наблюдается и в отдельных отраслях: в отчете BambooHR Education workforce report 66% работников сферы образования отмечают, что школы внедряют ИИ быстрее, чем учителей успевают обучить работе с ним.
Моррис также настаивает на том, чтобы руководство формулировало стоящую за новым запросом бизнес-проблему до того, как HR выберет решение. Запрос на сбор большего объема обратной связи может означать, что владелец просто хочет понять общее настроение коллектива. Но он также может указывать на цель снизить текучесть кадров на определенный процент. По опыту Моррис, за тем, что изначально звучало как запрос на опрос, нередко скрывается проблема с обучением или управлением.
С чего начать задавать вопросы
Когда целевым показателем является текучесть кадров, Моррис формирует отчет, показывающий, из отделов каких руководителей ушло больше всего людей, и использует его как ориентир для поиска причин. Отток в конкретном отделе может быть связан как с самим руководителем, так и с совершенно иными факторами, поэтому основное расследование проводится на регулярных встречах тет-а-тет с менеджерами — практике, которую она рекомендует внедрить любой HR-команде. На этих встречах она разбирает недавние увольнения и результаты выходных интервью, а затем спрашивает руководителя, что, по его мнению, стоит за этой динамикой.
«Возможно, менеджер просто указывает человеку, что делать, вместо того чтобы проявить искренний интерес к ситуации, — говорит она. — Если вы проявляете больше участия, люди меньше уходят в глухую защиту, ведь наша задача — поддерживать руководство, а руководство поддерживает сотрудников, выполняющих работу». Когда беседы показывают, что дело в манере общения руководителя с подчиненными, Моррис подключает коучинг. Спустя некоторое время она проводит экспресс-опрос, чтобы проверить, изменилась ли ситуация, а менеджеры могут перенести этот же подход с искренним интересом и на разговоры о корректировке рабочих показателей.
Моррис подходит к каждому случаю индивидуально, выстраивая отношения с руководителями и внося коррективы методом проб и ошибок. Такая поддержка оказывается менеджерам в непростой для них период, поскольку мировая вовлеченность руководителей снизилась с 27% в 2024 году до 22% в 2025 году.
Понимание будущих затрат
Многие топ-менеджеры начинали с рядовых позиций, однако Моррис подчеркивает, что с тех пор могло пройти много времени. Руководитель, начинавший техническим специалистом, мог не держать в руках рабочий инструмент последние 15–20 лет, а компания за это время могла трижды сменить программные системы. Когда поступает масштабный запрос, она выясняет, зачем руководству нужен именно этот результат и какой бюджет под него заложен. Прежде чем распространять инициативу на сотни сотрудников, она берет время на изучение того, чего потребует реализация плана.
«Как только у меня появляется немного времени на исследование, я могу сказать: „Вы хотели реализовать вот это, но в реальности это обойдется во столько-то либо нам придется нанять столько-то людей. Вот бюджет, который вы озвучивали, а вот бюджет, который, по моим оценкам, потребуется на самом деле“, — говорит она. — С людьми нужно быть честными и реалистичными».
Когда такое исследование показывает необходимость расширения штата, эти позиции должны быть заложены в план найма и бюджет компании еще до того, как руководство утвердит расширение спектра задач. По мнению Моррис, HR несет ответственность одновременно перед сотрудниками и перед компанией, а значит, должен отстаивать потребности команды, трезво оценивая финансовые возможности бизнеса. «Для меня нормально сказать: „Я не уверена. Позвольте мне задать несколько уточняющих вопросов“», — отмечает она. Именно такая готовность взять паузу помогает руководству осознать компромиссы до того, как компания выделит людей и средства на план, к реализации которого она может быть просто не готова.
Темп определяет размер компании
Небольшие компании обладают меньшими возможностями для реализации масштабных целей, поскольку их сотрудники уже совмещают несколько ролей, поэтому, по словам Моррис, руководству может потребоваться скорректировать план или увеличить штат. Когда бюджет ограничен сильнее, основную нагрузку берут на себя взаимное обучение сотрудников и более полное использование возможностей имеющихся технологий, а часть менее затратных задач передается на аутсорсинг. В компаниях такого масштаба управление изменениями также обычно берут на себя сами владельцы. По ее опыту, специализированные комитеты по управлению изменениями появляются только тогда, когда численность персонала достигает сотен человек.
«Предположим, в вашей организации работает 75 человек. Если вы соберетесь все вместе и решите внедрить изменения, каждый скажет: "Мне нужно сделать вот это для своего отдела", и тогда изменение, скорее всего, будет реализовано сразу», — говорит она. «Если же у вас 400 человек, ситуация будет совсем иной». При таком масштабе развертывание новой CRM требует пробного периода и плана обучения, прежде чем система охватит всех, а процесс управления изменениями необходимо координировать между отделами, каждый из которых узнает обо всем опосредованно.
Как только план профинансирован, руководство также должно дать сотрудникам время на освоение новых ролей и инструментов, прежде чем снова менять направление. «Если у вас есть видение, постарайтесь придерживаться его в течение достаточного времени, чтобы дать ему шанс сработать», — говорит Моррис. «Сотрудники не любят частых перемен, потому что они сбивают с толку, а затем начинают вызывать разочарование и раздражение».
