Отчеты о текучести кадров отлично справляются с подсчетом увольнений. Сотрудник с прекрасным руководителем и значимой работой может уйти ради более выгодного предложения через два года, и на бумаге он будет выглядеть точно так же, как тот, кто ушел из-за разочарования. Показатель удержания не позволяет их различить. Именно в том опыте, который их разделяет, HR-специалисты и руководители все еще могут что-то изменить.
Кен Финнеран — административный директор в Brightstar.ai. Он обладает опытом работы в качестве глобального директора по персоналу (CHRO) и лидера в области управления талантами, выступает с докладами об использовании ИИ в бизнесе и участвует в партнерских инициативах по образованию и развитию кадрового потенциала. Скептически относясь к стажу работы как к сигналу счастья, он предпочитает, чтобы HR-команды отслеживали повседневный опыт сотрудников, начиная с их отношений с непосредственным руководителем.
«Мы должны признать, что договор, который существовал между работодателями и работниками 50 лет назад или во времена поколения моих родителей, больше не действует, — говорит Финнеран. — Организации продолжают измерять среднюю текучесть и средний стаж. Я не скажу, что они не имеют значения, но они значат гораздо меньше, чем раньше». Этот сдвиг меняет то, как организации должны воспринимать заявление об увольнении. Поскольку старый договор больше не действует, уход после нескольких хороших лет работы может быть просто очередным шагом в карьере.
Удержание — это запаздывающий индикатор
Стаж и текучесть фиксируют решение, которое сотрудник уже принял, но они почти ничего не говорят о годах, предшествовавших этому. К тому моменту, когда увольнение отражается в данных, условия, сформировавшие это решение, уже давно остались в прошлом. Уход после нескольких успешных лет может быть таким же естественным карьерным шагом, как и следствием разочарования, и одни лишь цифры не помогут увидеть разницу.
«Человек может быть очень доволен организацией и по вполне веским причинам уйти через два-три года. Это не обязательно плохо, — говорит он. — Организации оказывают себе медвежью услугу, если придают такое большое значение стажу в контексте счастья, вместо того чтобы сосредоточиться на опережающих индикаторах, которые на него влияют».
Уделять внимание этим опережающим индикаторам становится сложнее, но и важнее, когда почва уходит из-под ног. Финнеран видит, что подобные технологические потрясения вызывают у сотрудников нерешительность, а в некоторых случаях и настоящий страх.
Измеряйте условия, стоящие за вовлеченностью
В качестве отправной точки Финнеран указывает на исследование Gallup о том, есть ли у сотрудника лучший друг на работе и порекомендовал бы он свою организацию как место для работы. Оба показателя дают представление об опыте сотрудника, пока он еще находится в организации, чего не может дать стаж. Другие показатели Gallup рассматривают условия, в которых работают сотрудники, например, четкие ожидания и возможности для обучения и роста, а Финнеран добавляет к ним несколько собственных факторов.
«Если эти показатели высоки, то и уровень счастья, как правило, высок, — говорит он. — Есть и другие факторы, которые этому способствуют. Наличие значимой работы, причем это субъективно, по мнению самого человека. Возможность влиять на результат своей работой. Возможности учиться и продвигаться в организации». Удержание в его список не попало.
Финнеран называет это одним из самых слабых показателей, которые организация может использовать для оценки счастья, поскольку он регистрируется только тогда, когда человек уже решил уйти. Эти условия можно измерить, пока люди еще работают, и многие из них легко вписываются в короткий опрос, давая небольшим HR-командам практический способ отслеживать опыт сотрудников без внедрения формальной программы вовлеченности.
Руководители формируют большинство этих условий
Если удержание — это запаздывающий индикатор, то непосредственный руководитель — это тот, у кого проявляются многие опережающие. На долю руководителя приходится значительная часть вариативности вовлеченности команды, и Финнеран называет роль менеджера самой важной. Это делает четкие ожидания и пространство для роста частью ежедневной работы руководителя, и сотрудники чувствуют эти условия в обычные моменты, например, во время еженедельных встреч один на один или разговоров о перспективах в должности. Время также имеет значение.
«Признание и вознаграждение должны быть своевременными и следовать как можно ближе к моменту совершения действия. Важна реальная, актуальная обратная связь, — говорит Финнеран. — Мы знаем, что это способствует счастью и приверженности организации, и в первую очередь это зависит от непосредственного руководителя сотрудника».
ИИ повышает ставки для руководителей
Поскольку менеджеры все чаще руководят ИИ-агентами наряду с людьми, Финнеран говорит, что эта работа требует иного мышления. Он описывает переход от построения доверия к калибровке доверия, основанной на послужном списке. Агент может отлично выполнить одну задачу и уверенно ошибиться в следующей, не меняя тона, чтобы сигнализировать о разнице. Это означает, что руководители должны устанавливать автономию по задачам, а не по работникам, и постоянно пересматривать ее.
«Если вы делегируете задачу опытному человеку, который давно с вами работает, достаточно дать частичный контекст и позволить ему заполнить остальное. Он задаст вопросы и возразит, если нужно. Агенты так не делают, — говорит он. — Они выполняют то, что указано в брифе или промпте. Вы не можете спорить: «Я знаю, что я так сказал, но я имел в виду другое», потому что они работают не с тем, что вы имели в виду, а с тем, что получили». Это делает умение составлять спецификации ключевым навыком руководителя.
Хороший бриф четко описывает результат и планку качества, вплоть до того, как выглядит «готовая работа», потому что агент не остановится, чтобы переспросить. Финнеран говорит, что многие руководители с трудом справляются с этим сдвигом, и человеческая сторона работы не становится проще, пока они пытаются во всем разобраться. По мере того как ИИ берет на себя все больше транзакционных задач, руководителям остаются более сложные разговоры — например, поддержка человека, который беспокоится о своей востребованности или чья профессиональная идентичность была построена на ремесле, которое сейчас разрушает ИИ.
Удержание всегда будет подсказывать HR, кто ушел и когда. Чего оно не может уловить, так это повседневных моментов, которые сформировали это решение, таких как руководитель, который проясняет приоритеты, или признание, которое приходит, пока работа еще актуальна. Это те моменты, на которые руководители все еще могут влиять, независимо от того, состоят ли их команды только из людей или из растущего сочетания людей и агентов. «Это не значит, что управление заменяется, — говорит Финнеран. — Напротив, человеческий компонент управления стал сильнее и нужнее, чем когда-либо».
