Это во многом связано с нами как с работодателями, лидерами и менеджерами, которые принимают решения о найме. Так важно развивать этот опыт сотрудников и сопереживание, чтобы вы могли формировать свой кадровый резерв и нанимать правильных людей.
Это во многом связано с нами как с работодателями, лидерами и менеджерами, которые принимают решения о найме. Так важно развивать этот опыт сотрудников и сопереживание, чтобы вы могли формировать свой кадровый резерв и нанимать правильных людях.
Отели и рестораны внедряют цифровые инструменты на стойке регистрации, в службе горничных и на кухне, где уровень владения компьютером сильно различается у разных работников. Многие операторы финансируют сами инструменты и поддерживающие их системы, в то время как обучение работе с ними часто зависит от того, сколько времени сможет найти менеджер. Некоторые сотрудники, которым новая система кажется сложной, справляются с ней самостоятельно или в итоге уходят. Удержание таких сотрудников часто сводится к индивидуальной поддержке во время внедрения и к менеджеру, который заметит проблему до того, как работник разочаруется в новом инструменте.
Мишель Карамитсиос является основателем Your Work Voice, HR-консалтинговой практики, которая консультирует работодателей по вопросам найма и удержания сотрудников, а также помогает работникам с их проблемами на рабочем месте. Она посвятила сфере человеческих ресурсов более 27 лет, причем большую часть своей карьеры проработала в индустрии гостеприимства, а также продуктов питания и напитков. Ранее Карамитсиос занимала должность директора по человеческим ресурсам в отельном комплексе Hilton Sandestin Beach Golf Resort and Spa и во Всемирном конном центре (World Equestrian Center). До этого в Marriott International она занималась вопросами опыта сотрудников, глобальных операций и руководства HR на уровне рынка. Теперь Карамитсиос работает как с организациями, так и с отдельными работниками, что позволяет ей объективно оценивать обе стороны рабочего процесса.
«Возможно, я работала в одной и той же компании, и они вложились в внедрение всех этих ИИ-инструментов и обучение, но я ввожу в курс дела нового человека, который не так хорошо с ними знаком. Это во многом связано с нами как с работодателями, лидерами и менеджерами, которые принимают решения о найме. Так важно развивать этот опыт сотрудников и сопереживание, чтобы вы могли формировать свой кадровый резерв и нанимать правильных людей», — говорит Карамитсиос. Административная работа в бэк-офисах сферы гостеприимства стала быстрее благодаря искусственному интеллекту, и, по ее опыту, работники, требования к должностям которых меняются в первую очередь, распределены по разным ролям и этапам карьеры. Она ожидает, что незанятые вакансии и не трудоустроенные работники появятся одновременно.
Библиотека курсов, которой стоит поделиться
Работодатели, покупающие новые инструменты, все равно должны выстраивать вокруг них системы, и Карамитсиос считает, что обучение — это именно та сфера, где подобные инвестиции обычно не дорабатывают. У менеджеров в сфере гостеприимства остается мало времени в течение дня на инструктаж, и нехватка возможностей — это ограничение, которое она называет чаще всего. «Если у нас работают поколения за поколениями людей, которые не разбираются в компьютерах, а большинство работодателей не готовы, не имеют времени или ресурсов учить людей работать в условиях того, что приходит в этот новый мир», — отмечает она.
Бесплатное обучение уже существует для тех работников, которые в нем нуждаются. Карамитсиос годами сотрудничала с государственными карьерными центрами Флориды, где библиотеки онлайн-курсов обучают базовым компьютерным навыкам и искусственному интеллекту, а некоторые курсы предполагают получение сертификатов. Государственное финансирование покрывает эти расходы, и, по ее словам, доступ к ним выходит за пределы местного уровня. «Они разработали потрясающий учебный инструмент, доступный абсолютно для всех», — объясняет она. — Вам необязательно жить в том округе, который его предлагает».
Осведомленность — еще один барьер, который упоминает Карамитсиос, и работу по информированию она возлагает на работодателей и организации по развитию трудовых ресурсов. С ее точки зрения, работодатели в отраслях, уделяющих особое внимание безопасности, начали действовать раньше, так как они видят, до каких ролей искусственный интеллект доберется в первую очередь. Менеджер, который знает о существовании библиотеки курсов, может передать ее сотруднику, чья работа меняется. «Рассказать всем, что это доступно и бесплатно, — вот в чем ключ, и я думаю, что именно с этим многие испытывают трудности», — добавляет она.
Поддержка при внедрении
Карамитсиос наблюдала, как отели переводили свои опросы сотрудников с бумаги на компьютер. В старой анкете от работника могло потребоваться заполнить кружки карандашом, но ответы на те же вопросы теперь требовали определенного навыка работы с клавиатурой. «Самой пострадавшей группой оказались наши горничные, не говорящие по-английски, — вспоминает она. — Английский не был их родным языком. Некоторые из наших кулинарных работников более низкого звена тоже испытывали с этим трудности».
Исследование BambooHR показало, что 76% HR-специалистов считают себя уверенными повседневно пользователями ИИ, в то время как среди сотрудников об этом заявляет лишь половина. Согласно тому же исследованию, 63% организаций увеличили свои бюджеты на ИИ-инструменты в ответ на то, как сотрудники уже использовали их. Работники в том же отчете тратят 42% своего времени на работу с ИИ на устранение неполадок и итерацию запросов, что составляет примерно 20 рабочих дней в году.
Карамитсиос просит менеджеров разбираться с новой системой вместе с сотрудником по одному за раз, сидя с горничной, у которой возникли проблемы с опросом, до тех пор, пока она не сможет справиться с ним самостоятельно. Она замечает, что этот шаг упускают в организациях, которые относятся к этой должности как к легко заменяемой. «Не каждый будет обладать такой же сообразительностью, как другой, — говорит она. — Как работодателям и лидерам, нам нужно потратить время на дополнительное обучение или уделить чуть больше времени общению один на один, чтобы эти сотрудники не уходили».
Лояльность, завоеванная с первого дня
Занятые менеджеры в сфере гостеприимства редко ставят своей целью намеренно плохо относиться к команде, и Карамитсиос объясняет нечуткость сотнями задач в течение рабочего дня менеджера. Линейные руководители, способные правильно провести сложный разговор, часто дают сотруднику причину остаться. «Причина, по которой люди уходят, не изменилась за последнее десятилетие, — говорит она. — Они уходят из-за своего непосредственного руководителя и начальника, а также из-за того, как к ним относятся. Дело не в том, что через дорогу платят на доллар больше».
В отелях, где Карамитсиос руководила HR, она сама устанавливала стандарты отношения к сотрудникам. Она наблюдала, как в других отелях эти стандарты падали, что в итоге приводило к открытым вакансиям и отсутствию кандидатов. Репутация объекта размещения в отношении того, как он обращается со своим персоналом, может распространяться, достигая именно тех кандидатов, в найме которых он больше всего нуждается. «Если вы можете обеспечить гостеприимный опыт, аналогичный тому, как мы хотим, чтобы относились к нашим гостям, — начиная с подачи заявления и заканчивая последним днем человека, — то у этих сотрудников не возникнет проблем с предоставлением такого исключительного сервиса гостям», — поясняет она.
Карамитсиос отмечает рост бестактности в общении между коллегами, как в своей консультационной работе, так и в онлайн-группах, где общаются сотрудники ресторанов и отелей. Сотрудник, который сегодня груб с коллегой, завтра может нуждаться в помощи этого коллеги, а руководитель, вовремя обнаруживший проблему, может быстро ее уладить. Она хочет, чтобы руководители разбирались с такими инцидентами до того, как первый инцидент перерастет в дело, требующее более формального разговора. «Я считаю, что умение слушать невероятно важно, — заключает она. — Для лидеров это на самом деле просто искренне заботиться о своих людях».
