Большинство компаний, запускавших пилотные проекты ИИ за последние два года, теперь сталкиваются с более сложным вопросом: почему эти инструменты не дают отдачи в масштабах всей организации. Согласно отчету Redesigning Work от BambooHR, 63% организаций увеличили бюджеты на инструменты ИИ в ответ на их использование сотрудниками. Тем не менее, работники тратят больше времени на устранение неполадок и переписывание промптов, чем на продвижение своей работы вперед. Этот дефект эффективности часто проистекает из того, как именно внедрялись инструменты. Многие из них были наслоены на существующие процессы без предварительного выяснения того, имеют ли эти процессы вообще какой-то смысл. Для растущих компаний правильный ответ на этот вопрос до начала развертывания важнее, чем само быстрое развертывание.
Эллисон Хайнц — опытный топ-менеджер по управлению персоналом и стратегический советник с более чем 15-летним опытом руководства HR в период роста, трансформации и кризисов. Она занимала руководящие должности в таких компаниях, как Magic Leap и Cognizant, а также консультировала генеральных директоров, советы директоров и управленческие команды по вопросам операционных моделей, организационного проектирования, кадровой стратегии и интеграции при слияниях и поглощениях. Ее подход к ИИ следует тому же паттерну, который она применяет к любой трансформации: начните с бизнес-результата, а затем диагностируйте то, что мешает его достижению.
«С моей точки зрения, ИИ — это не технологическая стратегия. Это кадровая стратегия. На самом деле речь идет о переосмыслении того, какую работу мы выполняем», — говорит она. Такой взгляд меняет то, кто должен участвовать в обсуждении и какие вопросы встают на первое место. Вместо того чтобы спрашивать, куда вписать инструмент, она начинает с вопроса о том, что должнаaccomplish (выполнить) эта работа.
Проведите редизайн перед развертыванием
В беседах с компаниями Хайнц замечает, что команды пропускают самый сложный шаг. «Мы пытаемся внедрить ИИ поверх тех частей процесса, которые уже существуют, вместо того чтобы мыслить через призму бизнес-стратегии, которую мы действительно пытаемся реализовать, и необходимых возможностей», — говорит она. «Должна ли эта работа вообще существовать? Должна ли она трансформироваться во что-то совершенно иное?»
Отчет Redesigning Work показывает, насколько роли уже отклонились от того, что написано на бумаге. Трое из четырех работников утверждают, что ИИ существенно изменил то, как они выполняют свои обязанности, однако специалисты по HR заявляют, что обновили менее половины должностных инструкций сотрудников, чтобы отразить это. Хайнц признает, что редизайн занимает больше времени, чем просто добавление инструмента, и что стремление получить быстрый результат вполне естественно. «Никуда не деться от того факта, что нужно немного сбавить обороты, чтобы двигаться быстрее», — отмечает она.
Дайте агентам должностную инструкцию
Измерение эффективности — это то место, где пробуксовывают многие внедрения. Хайнц объясняет разочаровывающую отдачу спешкой внедрить ИИ везде, не проверяя, работает ли он. Во многих компаниях сотрудникам разрешают создавать собственных агентов, и теперь эти агенты функционируют по всей организации практически без контроля. «По моему мнению, у агентов должен быть ID. Мы должны иметь возможность отслеживать их. Их задачи должны быть четко определены. Они должны проходить аттестацию», — утверждает она.
Разрыв между внедрением и контролем виден в данных. Девяносто два процента специалистов по HR проводят пилотные запуск или планируют внедрение ИИ-агентов на всех этапах работы с персоналом. Между тем у 54% организаций отсутствует четкая, документированная политика использования ИИ, о которой бы последовательно сообщалось сотрудникам. Хайнц видит в первоначальном энтузиазме нормальный первый этап и сигнал к более осознанному подходу. «Мы вроде как разбросали его повсюду наугад и теперь смотрим, что приживется, — говорит она. — Как насчет того, чтобы теперь разобраться в рецепте? Какие ингредиенты нам действительно нужны? Что мы вообще пытаемся здесь приготовить?» Она ожидает, что компании, которые смогут ответить на эти вопросы и увязать ответы с бизнес-результатами, вырвутся вперед.
Свяжите ответственность с результатами
ИИ также спровоцировал ведомственные войны. «Это немного напоминает крутую новую игрушку, которую каждый хочет назвать своей, — говорит Хайнц. — Я определенно вижу эту точку трения, когда каждый стремится владеть стратегией. Но реальность такова, что это кадровая стратегия, и е时候 не обязательно владеет кто-то один». Согласование на уровне руководства стоит на первом месте, чтобы организация получала единое и последовательное сообщение о том, как бизнес планирует использовать ИИ. После этого она ищет функцию, лучше всего приспособленную для обслуживания бизнес-стратегии компании. Это не всегда будут технологии, операции или HR.
Ее критерий для оценки такой функции — то, как она определяет успех. «Если есть команда, которая измеряет результаты принципом “галочку поставили — значит, сделали”, это, вероятно, не та команда, которая должна управлять вашей стратегией внедрения ИИ», — поясняет Хайнц. Правильный владелец исходит из конечного результата, необходимого компании, и строит дорожную карту выполнения, измеряемую по нему. «Если это какой-то внешний тренд, который я не могу связать с результатами бизнеса, мне это не особо интересно», — добавляет она.
Исправляйте систему, а не людей
По мере накопления внедрений возникает усталость. Хайнц считает это отчасти неизбежным, поскольку изменения происходят быстро и непрерывно, но причину она ищет не в отдельных сотрудниках. «Многие говорят об усталости через призму сопротивления изменениям и сводят все к проблеме с людьми. Я думаю, это слишком простое объяснение, — говорит она. — Люди сопротивляются, когда обоснование изменений непонятно, когда новое поведение дается сложнее старого или когда окружающие их системы поощряют старый способ работы».
Ее средство решения начинается с коммуникации, которая выходит за рамки простых анонсов. «Уделите максимум внимания коммуникациям: не просто рассылайте электронные письма, а действительно думайте о том, как вовлечь людей в работу и те результаты, которых вы пытаетесь достичь», — отмечает Хайнц. Это распространяется и на рабочую среду, поскольку ИИ меняет всю систему целиком, а не какой-то отдельный ее элемент. «Если вам нужен другой результат и другое поведение, вам действительно необходимо перепроектировать среду».
Знайте, когда нажать на тормоза
Для небольших команд HR каждое внедрение борется за одни и те же ограниченные время и бюджет. Сигнал тревоги для Хайнц прост. «Если вы не можете сформулировать, чего пытаетесь достичь и как этот результат помогает эффективности бизнеса, жмите на тормоза прямо здесь», — советует она. Одного лишь прироста производительности недостаточно для прохождения ее планки. Цель — это четко определенный бизнес-результат, будь то показатели эффективности, клиентский опыт или то, что представляет наибольшую ценность для данной организации.
«Если вы не можете связать это с таковым, то есть смысл копнуть немного глубже, прежде чем тратить время, а иногда и деньги, на инвестиции в эту технологию», — заключает Хайнц.
