Когда компания повышает кого‑то, он часто получает команду для руководства, при этом сохраняя прежнюю должность. Коучинг, разговоры о результатах и решения относительно работы других людей накладываются на уже заполненный неделя. Опросные данные показывают, что до 97% of managers человек находятся в такой позиции, совмещая работу индивидуального сотрудника с обязанностями руководства. Когда работа начинает падать, некоторые компании рассматривают это как неудачу менеджмента. Переписывание должности до изменения титула предотвращает это, и обычно за это отвечает HR.
Дафра Сану — основатель и главный HR‑консультант в Sanou HR Advisory. Он более 15 лет строил HR‑функции в строительстве, производстве, здравоохранении и корпоративных структурах. В последнее время Сану руководил HR в Global Roofing Group, национальном коммерческом подрядчике, пока компания выросла с 300 до более 600 сотрудников. Там он также создал карьерные пути на основе ролей, в которые люди продвигались.
«Мы часто рассматриваем повышение как признание прошлых достижений, когда на самом деле это должно быть переосмысление работы», — говорит Сану. «Большую часть времени компания определяет кого‑то, кто хорошо справляется. С технической точки зрения они великолепны, понимают операции и готовы к повышению. Они не учитывают текущую нагрузку этого человека и то, что он будет иметь в новой роли». Сану наблюдал это, когда бригадиры переходили в должность супервайзера и менеджеры переходили в роли вице‑президентов. С его точки зрения компания обычно видит напряжение, но упускает причину.
Сигналы напряжения до выгорания
Менеджер, который несет как старую, так и новую работу, часто перестает планировать заранее, работая только над тем, что требует день. Сану говорит, что признаки напряжения проявляются в работе задолго до того, как появится слово «выгорание». «Никто не хочет говорить, что они выгорели», — говорит он. «Всегда есть признаки. Вы не отвечаете на телефон. У вас 20 писем, на которые вы не можете ответить».
Сану говорит, что нагрузка за пропущенной целью редко рассматривается. Человек, который ее несет, редко поднимает этот вопрос сам, и он предполагает, что страх является частью причины. «Когда вы не можете достичь определенной цели или не управляете своей командой хорошо, это сигнал к ухудшению вашей эффективности», — отмечает он. «Мы думали, что вы будете хороши, но вы не успеваете за работой, вы не можете выполнять работу». И это признаки выгорания.
Человек под самым большим давлением обычно тот, кого компания оценила как высшего. Когда его новая роль терпит неудачу, Сану проводит диагностику и смотрит, как она была спроектирована. «Кто‑то расстроен или выгорел, и это «Вы знаете, я больше не хочу здесь работать, я иду куда‑то еще», — добавляет он. «Или, может быть, наоборот. «Ну, вы не справляетесь». И тогда мы действительно создаем причину, почему мы собираемся вас уволить».
Переосмысление роли заранее
Компания обычно знает, кого планирует повысить, до того как сотрудник узнает о решении, и Сану хочет, чтобы его новая работа была переписана в этот период. Опираясь на опыт работы с коммерческими подрядчиками, он отмечает, что повышения перемещали людей вверх по командам. Как только сотрудник узнает об этом, он обнаруживает, что сопротивляется передаче работы, поскольку новая должность должна означать большую ответственность. «Посмотрите на текущую работу того, что делает человек, рассмотрите всю работу от А до Я, и также посмотрите, что он будет делать сегодня и что можно делегировать», — говорит он.
Сану открывает новую роль, когда уровень ниже уже несет полную нагрузку. Во многих случаях работа перемещается вниз по уровню. «Некоторые из тех обязанностей, которые вы раньше делали, должны вернуться к бригадиру, который берется за них, чтобы он тоже мог учиться», — отмечает он.
Ясность над хаосом
Сану оценивает, какие решения новый менеджер может принимать самостоятельно, устанавливая однократные встречи и обзоры целей по фиксированному графику. По его опыту, менеджер, который начинает без четко прописанных решений, в итоге принимает решения, которые должны были принадлежать его боссу. Описание работы — это место, где Сану их прописывает, и отчет BambooHR Redesigning Work report показал, что 77% HR‑профессионалов планируют обновить описания работы сотрудников в ближайшие 12 месяцев. «Хороший менеджер должен знать свои границы, в каком поле он должен работать и какие решения он может и не может принимать», — добавляет он.
Компания, в которой Сану когда‑то работал, выросла через серию приобретений, и производительность падала по всей компании. Титулы менялись с каждым сделкой, но работы за ними оставались прежними. Сану пересмотрел каждое описание в компании, перераспределил обязанности так, чтобы каждая была закреплена за одной ролью, и нанял менеджера, чтобы взять на себя работу, которую делал вице‑президент. Он отмечает, что переписывание ролей действительно изменило компанию к лучшему. «Когда это определено, есть структура, есть определение того, что делает каждый, кто отвечает за что, и в какой зоне вы должны оставаться», — заключает он. «Я думаю, ясность появляется, и теперь вы действительно можете выполнять работу так, как должны. Хаос уменьшается».
