Сотрудники растущих компаний каждую неделю задают HR-отделу одни и те же вопросы, и всё чаще они сначала ищут ответы где-то в другом месте. Отчет Redesigning Work от BambooHR показывает, что 39% сотрудников теперь обращаются к ИИ по вопросам, с которыми раньше шли в HR или операционный отдел, а 19% используют ИИ как основной источник для получения рабочих инструкций. Направить эту привычку на поиск точных и актуальных корпоративных политик кажется простой задачей, но проекты, призванные это реализовать, часто буксуют еще до того, как кто-то прикоснется к технологиям. Каждое корпоративное подразделение владеет конфиденциальной информацией, и стандартный подход требует, чтобы все отделы согласовали область применения, управление и ответственность до начала работы. В стартапе, где ни у кого нет лишних недель на совещания по согласованию, такая последовательность может остановить проект еще до его запуска.
Одной из таких задач занимается Ю Синдзё, старший HR-менеджер в dotData, компании по автоматизации на базе ИИ, чьи технологии помогают аналитическим командам находить скрытые драйверы бизнес-показателей. Имея сотрудников в трех странах, компания хранила свои внутренние политики в четырех разных хранилищах документов. Синдзё помог возглавить кросс-функциональную команду, которая объединила их и запустила корпоративного ИИ-ассистента по политикам в бета-версии через две с половиной недели после старта, при этом все участники продолжали выполнять свою обычную работу.
«Назовите это ИИ-проектом, и все представят себе промпты и настройки. На самом деле вы отвечаете на вопрос: „кому что разрешено знать“, и ИИ не решает этот вопрос. Он его обнажает», — говорит Синдзё. Этот вопрос одновременно затрагивает финансы, бухгалтерию, HR, трудовые отношения и юридический отдел. Его команда нашла способ ответить на него, не дожидаясь одобрения от каждого подразделения.
Откажитесь от глобального руководства
Над проектом работали семь человек, по одному от каждого корпоративного подразделения, и никто не был назначен на него на полную ставку. Вместо того чтобы добиваться согласия всей компании, команда разбила работу на части, достаточно мелкие, чтобы каждый мог принять решение по своей зоне ответственности. «Обычная последовательность: согласовать объем, согласовать управление, согласовать ответственность, а потом начинать. Каждый из этих этапов требует участия одних и тех же занятых людей в одной комнате, и календарь — это то, что убивает проект», — говорит Синдзё.
Команда упорядочила работу по срочности, частоте использования документа и количеству вопросов, которые он порождал. Политики, вызывавшие еженедельные вопросы, шли первыми, а документы по комплаенсу, которые никто не читает, — последними. Предоставление бета-версии сотрудникам на раннем этапе дало обратную связь, которую не могла бы дать ни одна сессия планирования. «Совещания по согласованию порождают мнения о системе, которую никто не видел. Рабочая бета-версия порождает исправления от людей, которые ею пользуются; они гораздо конкретнее и появляются без необходимости что-либо планировать», — отмечает Синдзё.
Такой подход также изменил процесс получения одобрения. «Ожидание согласования означает, что все говорят „да“ до того, как что-либо существует. Движение по частям означает, что один человек говорит „да“ одной маленькой вещи, а следующий видит, на что он соглашается».
Разрешения — это и есть настоящий проект
Синдзё оценивает, что примерно половина времени проекта ушла на настройку прав доступа. Остальное разделилось между объединением четырех хранилищ документов в одно и созданием отдельной точки входа для поиска для каждой страны, охватывающей общекорпоративные политики и локальные документы. «Настройка ИИ заняла часы, а не дни», — говорит он.
ИИ-поиск наследует существующие права доступа к каждому файлу, поэтому сотрудники, которые не могут открыть документ, не увидят его в результатах поиска. Такая архитектура выявила все отложенные решения по доступу. «В тот момент, когда поиск получает доступ ко всем документам, каждый нерешенный вопрос о владельце всплывает наружу», — добавляет Синдзё. Многие компании доходят до этого момента без установленных правил. Исследование BambooHR показывает, что 54% организаций не имеют четкой, задокументированной политики использования ИИ, которая последовательно доводится до сведения всей компании.
В следующий раз, говорит Синдзё, он бы решил вопрос с разделением прав доступа в первую очередь. Его команда рассматривала это как задачу по проектированию уже в процессе работы, хотя всё остальное зависело именно от этого. «Структура папок и точки входа для каждой страны были на самом деле следствием этого решения», — говорит он.
Исключать, а не редактировать
Первоначальный план требовал форматирования каждого документа вручную перед тем, как ИИ начнет их читать. Увидев объем работы в трех странах, Синдзё отказался от этого. Теперь ИИ читает документы в исходном виде, команда исправляет то, что он не смог распознать, а владелец каждого документа обновляет его, когда замечает, что это необходимо.
Контроль за конфиденциальными данными важен еще и потому, что сотрудники уже импровизируют. Согласно отчету, 59% работников используют личные аккаунты ИИ для рабочих задач, а 71% из этой группы вводили данные клиентов, закрытые стратегии или другую конфиденциальную информацию компании в инструменты, которые работодатель не контролирует.
Конфиденциальные материалы обрабатывались на уровне хранилища, а не отдельного документа. Данные о зарплатах и результатах работы были полностью исключены, а корпоративные внутренние материалы находятся за ограниченным доступом. Каждый функциональный владелец также лично проверял свою область. «Только они знают, что там действительно является конфиденциальным», — говорит Синдзё. «Когда вы движетесь быстро, исключение надежнее, чем редактирование».
Начните с одного вопроса
Для HR-команд из одного-двух человек без поддержки IT Синдзё рекомендует начинать еще с меньшего. «Выберите один вопрос, на который вы отвечаете чаще всего, и сделайте так, чтобы этот ответ можно было найти. Не всю библиотеку», — говорит он. «Для большинства небольших команд это отпуска, расходы или детали льгот, и вы, вероятно, сможете назвать это, не заглядывая в документы».
Далее он предлагает три шага: найти каждую версию этого документа и решить, какая из них актуальна, поместить актуальную версию в одно место и оставить всё как есть. Почти всегда в обращении находится несколько версий, и Синдзё видит в разрыве между ними главный риск. «Не наводите порядок. Эта последняя часть — то, что люди пропускают, и именно это останавливает такие проекты еще до их начала».
Раннее использование в dotData указывает на то же самое: вопросы пока группируются вокруг внутренних правил и льгот. «Удивительно то, что люди спрашивают о повседневных вещах, а не о политиках, на составление которых мы потратили больше всего времени», — говорит Синдзё.
