Инструменты ИИ развиваются быстрее, чем большинство организаций успевают их осваивать, и значительная часть неопределенности ложится на плечи молодых специалистов. Сотрудники в возрасте от 26 до 30 лет — наименее удовлетворенная возрастная группа в отчете BambooHR 2026 Employee Happiness Report, их показатель eNPS составляет 31. Это на 17 пунктов ниже, чем у сотрудников в возрасте от 51 до 60 лет. У молодых работников наблюдается лишь умеренный рост удовлетворенности, в то время как у их более старших коллег этот показатель значительно выше. Растущим компаниям, которые хотят удержать молодые таланты, необходимо дать более четкие ответы на вопросы о будущем этих ролей.
Джарлат О’Кэрролл — основатель и генеральный директор Jobspeaker.ai, платформы на базе ИИ, которая объединяет учащихся, преподавателей, кадровые агентства и работодателей на всех этапах — от школы до профессиональной карьеры. Он основал компанию в 2015 году, имея за плечами более двадцати лет опыта работы в сфере продуктов, технологий и управления изменениями. В Wells Fargo он помогал запускать одну из первых систем онлайн-банкинга в США и руководил управлением продуктами во время слияния с Wachovia. Он также руководил крупными программами изменений в государственном секторе для Deloitte Consulting и запустил первую онлайн-брокерскую систему Charles Schwab в Великобритании.
«Молодые сотрудники ждут от работодателя большего руководства. Они хотят видеть, что у работодателя есть видение их личного развития и что они могут строить карьеру именно в этой компании. Если они этого не видят, их энтузиазм угасает, или они уходят», — говорит О’Кэрролл. Он возлагает эту ответственность на работодателей, особенно сейчас, когда ИИ меняет характер работы на начальных позициях. Сотрудникам нужно наставничество как в вопросах карьерного роста, так и в освоении инструментов ИИ, от которых теперь зависит их работа.
Внедрение без принуждения
О’Кэрролл считает, что работодатели обязаны предоставить каждому сотруднику индивидуальный план развития, охватывающий как карьерный рост, так и инструменты ИИ, которые им предлагается использовать. Он разделяет принудительное внедрение ИИ и помощь сотрудникам в его освоении. Работодателям также необходимо показать, как они будут поддерживать людей на этом пути. «Директивы не работают, когда речь идет о внедрении ИИ, — объясняет О’Кэрролл. — Это должно быть скорее взаимодействие на равных, в отличие от того, как работали традиционные системы образования».
Крупный ритейлер, с которым он недавно общался, применил именно такой подход. Компания создает программу «чемпионов», по несколько человек в каждом отделе или группе. «Чемпионы» развивают собственные навыки, одновременно помогая коллегам адаптироваться к изменениям, и эта роль открыта для любого сотрудника организации, включая младший персонал. «Мы видим, что молодые таланты, которые являются «цифровыми аборигенами» в сфере ИИ, возглавляют некоторые из этих дискуссий, потому что они наиболее вовлечены и лучше всего знакомы с инструментами», — говорит О’Кэрролл.
До недавнего времени многие организации относились к ИИ как к «свободной зоне» и поощряли сотрудников использовать его как можно активнее. О’Кэрролл отмечает, что компании переходят к более структурированному внедрению, отчасти из-за затрат, отчасти из-за влияния на людей. Организации становятся более осмотрительными в том, как они распределяют инструменты и как сотрудники их используют. «Теперь на организации лежит гораздо большая ответственность за определение правил взаимодействия, — отмечает О’Кэрролл. — Как вы хотите, чтобы это происходило, вместо того чтобы позволять этому случаться стихийно?»
Анализ данных о найме
Лаборатории передовых разработок выпускают новые возможности быстрее, чем организации успевают их внедрять, и почти все пытаются догнать прогресс. О’Кэрролл отмечает широкое согласие в том, что внедрение ИИ находится на очень ранней стадии, и гораздо меньше согласия относительно того, что это будет означать для общества, организаций и отдельных людей. Он также видит, что последствия проявляются задолго до того, как дискуссии приходят к какому-либо результату. «Мы наблюдаем непосредственные последствия, которые не попадают в громкие заголовки, — говорит О’Кэрролл. — Это те изменения, которые мы видим на рынке уже сегодня».
Исследование Anthropic показало, что работники в возрасте от 22 до 25 лет, приходящие на должности, наиболее подверженные влиянию ИИ, были finding jobs about 14% less often после запуска ChatGPT, чем в 2022 году. О’Кэрролл призывает HR-команды применять такой же тщательный анализ внутри своих организаций, прежде чем менять курс. «Вместо того чтобы принимать поспешные решения о том, как действовать, нам нужно больше смотреть на телеметрию того, что происходит, — объясняет О’Кэрролл. — Что на самом деле происходит с нашим наймом? Какие навыки мы ищем?»
В компаниях, внедривших ИИ, исследования показывают senior roles grew 31% по сравнению с теми, кто его не использует, с октября 2022 года, по сравнению с 6% для младших должностей. Многие организации заявляют, что не могут найти людей с нужными навыками, даже сокращая сотрудников в других отделах. О’Кэрролл видит возможности для перераспределения таких сотрудников и ожидает, что сами люди также будут участвовать в этом диалоге. «Безусловно, на самом человеке лежит ответственность за то, чтобы оставаться востребованным, быть в курсе событий и вести эти разговоры внутри организации, — добавляет О’Кэрролл. — Что я могу сделать? Где я окажусь в этой ситуации?»
Переосмысление начальных позиций
Начальные позиции изменились, но они не исчезли. IBM планирует утроить наем сотрудников на начальные позиции в США к 2026 году и пересмотрела эти роли с акцентом на аналитику, решение проблем и ответственное использование ИИ. О’Кэрролл видит парадокс, с которым сталкивается любая компания, прекращающая наем молодых специалистов. «Как я получу более опытных сотрудников, если я не привлекаю людей и не обучаю их тому, как мы работаем, нашим системам и нашим знаниям?» — задается вопросом О’Кэрролл.
Работа на этих должностях также меняется. О’Кэрролл ожидает, что начинающие сотрудники будут тратить меньше времени на выполнение задачи и больше времени на проверку того, была ли она выполнена правильно, и кандидатам потребуются подтвержденные навыки, чтобы выделиться. Он видит, что эти изменения происходят во всех отделах, далеко за пределами разработки программного обеспечения. «ИИ автоматизирует некоторые задачи, но человеческий аспект — способность определить, был ли результат качественным, — все еще требует обучения, — объясняет О’Кэрролл. — Организациям нужно стать лучше в этом обучении».
О’Кэрролл не считает, что сотрудники должны искать такое обучение за пределами компании. Институциональные знания, необходимые новому сотруднику, уже существуют внутри организации, наряду с ожиданиями относительно того, как люди работают и используют инструменты. «Это больше встроено в саму организацию, — заключает О’Кэрролл. — Это в некотором роде похоже на ученичество, но это то, как вы обучаете людей тому, как, по вашему мнению, они должны работать в вашей организации и как они должны использовать эти инструменты».
