Один из покупателей в обычном магазине MiJa Books отвел Стефани Моран Рид в сторону с предложением: «Приходите продавать к нам в школу». Эта двухчасовая ярмарка в День знаний принесла больше продаж, чем примерно месяц розничной торговли, и это полностью изменило направление компании.
Стефани и Муаммар Рид основали MiJa Books, когда не смогли найти для своей дочери книги с персонажами, похожими на нее: метисками, наполовину мексиканками и наполовину афроамериканками, билингвами, с текстурированными волосами. Сейчас оборот бизнеса приближается к миллиону долларов, причем школьные книжные ярмарки обеспечивают от 50% до 60% выручки. Чтобы прийти к этому, пришлось проанализировать экономику единицы товара по четырем разным каналам, а затем доработать наиболее успешный вариант до жесткого минимума в 5 000 долларов.
Здесь оба основателя разбирают математику привлечения клиентов, стоящую за этим выбором, две переменные, которые подняли их средний чек, минимальную маржу, определяющую, каким школам они говорят «да», и то, что произошло, когда спрос опередил операционные возможности.
Обお приглашении от PTA [родительского комитета], которое принесло больше продаж, чем месяц розницы:
Стефани: Мы управляли физическим книжным магазином с ноября 2021 года по январь 2023 года. Один из покупателей, зашедших в магазин, оказался членом PTA в местной школе. Она отвела меня в сторону и спросила: «Не хотите ли приехать к нам в школу?»
Мне такое даже в голову не приходило. Я ответила: «Конечно, почему нет?» Мы же делаем поп-ап-продажи, верно? По сути, это то же самое, только на территории школы. Это было мероприятие в день открытых дверей.
В итоге за два часа мы продали больше, чем примерно за целый месяц работы в обычном магазине.
О разнице между заказом на 25 и на 5 000 долларов:
Стефани: Когда мы продавали исключительно напрямую потребителям (D2C), средний заказ составлял от 25 до 30 долларов. Когда мы начали проводить книжные ярмарки, мы все еще пытались логистически разобраться, как сделать их более прибыльными для нас. За последний год нам удалось кое-что изменить, и теперь наша средняя книжная ярмарка приносит почти 5 000 долларов валовых продаж.
То есть, по сути, скачок с 25–30 долларов до продукта на 5 000 долларов, верно? Это действительно изменило наше мышление: мы поняли, что теперь сосредоточимся на книжных ярмарках. Решение далось довольно легко.
Муаммар: Наш книжные ярмарки составляют, пожалуй, 50–60% нашей выручки. Заказы на поставку (PO), которые поступают через наш сайт, — это примерно 30%, и еще около 10% приходится на онлайн-продажи, которые на самом деле тоже являются онлайн-книжными ярмарками на Shopify. Так что даже наши продажи на Shopify, выглядящие как индивидуальные D2C-транзакции, на самом деле представляют собой онлайн-ярмарки для школ.
О том, почему стоимость конверсии в 100 долларов слишком высока для книги за 30 долларов:
Муаммар: Очень сложно построить успешный бизнес, если показатели LTV и CAC не сходятся. Вы можете работать изо всех сил, насколько это вообще возможно для человека, но если ваша юнит-экономика не работает, ваш бизнес будет полным отстоем.
Если наша средняя цена книги составляет 20–30 долларов, сложно привлечь покупателя через Meta дешевле чем за 20–30 долларов. На этом сгорает вся ваша маржа. Но если наша валовая выручка от книжной ярмарки в среднем составляет 5 000 долларов, я могу потратить больше на привлечение этого клиента. Стоимость конверсии в 100 долларов на Meta все еще может быть прибыльной. А стоимость конверсии в 100 долларов при продаже товара за 30 долларов загоняет вас в убытки. Ваш бизнес закроется.
Именно поэтому мы сосредоточились — по крайней мере, до отметки в миллион — на более прибыльном канале. А наш B2B-сегмент — это безушная смесь, потому что он ведет к D2C на ярмарках. Кто-то вводит свои данные на ярмарке или кликает на наш поп-ап баннер ради 10-процентной скидки, а затем, когда мы отправляем им рассылку, они совершают покупку позже. Но тогда мне не нужно их привлекать или платить за это.
О двух переменных, которые изменили показатели средней книжной ярмарки:
Стефани: Все началось с философии поп-ап магазинов, потому что в случае с поп-апами это обычно несколько часов, а иногда для более долгих фестивалей вы там почти весь день. Поэтому, когда мы начали проводить школьные мероприятия, я подумала: о, это то же самое, что и поп-ап. Мы приезжаем на пару часов, уезжаем.
Затем школы стали спрашивать: эй, а можно продавать один день, два дня, три дня? Конечно, почему нет? Я думала, что это приведет к росту продаж. Но мы выяснили, что идеальная точка для достижения среднего показателя в 5 000 долларов за ярмарку — это когда школы торгуют не менее пяти дней подряд. Это, по сути, стандарт, когда школы проводят книжные ярмарки с нашими конкурентами, они привыкли к пяти дням. Даже за четыре дня мы не дотягиваем до этой отметки. Обычно именно пятый день увеличивает цифры примерно на 20%.
Второе по значимости изменение заключалось в том, чтобы сосредоточиться на количестве учащихся. В нижней части диапазона начальные школы, с которыми мы работали, насчитывали от 100 до 150 учеников. Мы поняли, что школы с числом учащихся более 450 человек приближают нас к среднему показателю в 5 000 долларов. Так что теперь мы отправляем школам разные соглашения исключительно в зависимости от числа учеников. Нам пришлось узнать это на собственном горьком опыте, работая со всеми школами, которые поначалу хотели с нами сотрудничать.
Об установлении минимального порога выручки вместо погони за объемами:
Стефани: Мы проанализировали трудозатраты на упаковку наших книжных ярмарок, расходы на доставку и затраты на инвентарь. Мы не можем сильно повлиять на стоимость книг, потому что это, по сути, рыночная цена. Это одно из главных ограничений, которые мы должны учитывать, когда смотрим на показатели прибыли.
В прошлом сезоне наша маржа прибыли составляла около 35% при достижении отметки в 5 000 долларов. Все, что ниже этого уровня, — это либо работа в ноль, либо убытки, если мы не дотягиваем до нормы. Так что, глядя на «сырые» данные, мы должны собирать в среднем не менее 5 000 долларов за ярмарку, чтобы хоть что-то зарабатывать. Потребовалось немало тонкой настройки, это точно.
О практике угождения клиентам, от которой пришлось отказаться ради роста:
Муаммар: Был момент, когда нашим складом был гараж. И я был доволен, а она сходила с ума.
Стефани: Швы трещали по швам. Так что теперь мы работаем на складе, и я все еще пытаюсь оптимизировать этот процесс. В идеале для каждого сезона у нас должен быть один каталог товаров, и каждой школьной ярмарке отправляется абсолютно одинаковый набор.
Но поначалу мы делали так: я подстраивала каждую книжную ярмарку под конкретную школу, потому что мы позволяли им запрашивать специальный ассортимент с учетом демографии их учеников. Школы говорили: «О, у нас есть филиппинские ученики», или «У нас есть еврейские ученики», или «Ученики, говорящие по-корейски». И мы угождали каждой отдельной школе. Для логистики это просто кошмар.
Поэтому через несколько сезонов мы поняли: «Ладно, мы не можем продолжать в том же духе, если хотим развивать этот бизнес». Нам пришлось перейти к более универсальной модели, придерживаясь основного ассортимента каждый сезон, а все, что выходит за рамки стандартного набора, мы можем отправить в качестве дополнительного бонуса.
Это будет означать, что в начале каждого сезона мои сотрудники склада смогут буквально просто заранее упаковать несколько дюжин ярмарок в зависимости от нашего календаря. Сейчас мы упаковываем их за пару недель или за неделю до отправки на ярмарку, основываясь на оборачиваемости нашего ассортимента. Если школа звонит нам в последний момент и хочет провести ярмарку, я хочу иметь возможность ответить: «О, конечно. У нас на полке есть определенное количество заранее упакованных ярмарок».
О том, почему 300 товарных позиций (SKU) на одну ярмарку исключают работу с 3PL-оператором:
Муаммар: Мы на самом деле не подыскивали 3PL-операторов из-за нашего огромного количества SKU и потому, что мы постоянно меняем способ упаковки ярмарок. Я не думаю, что мы еще достаточно оптимизировали процессы, чтобы передать это на аутсорс.
Такова моя гипотеза. По крайней мере, судя по моим ограниченным знаниям, мне кажется, что 3PL лучше подходят, когда у вас есть основные, флагманские SKU. Если бы у нас был набор, который, как мы знаем, продается тысячами и может храниться на складе, черт побери, я бы, возможно, вышел и на Amazon. Но нам понадобилось бы один, два, три, четыре, пять флагманских продуктов.
Стефани: Мы отправляем около 300 SKU на каждую книжную ярмарку. И мы заранее рассчитываем на обработку возвратов, потому что школы возвращают не только наш инвентарь, но и множество расходных материалов, которые мы им даем для оформления книжной ярмарки. Для 3PL-операторов нетипично работать с заведомо возвращаемыми товарами.
Об объявлении года перезагрузки после самого успешного года:
Муаммар: Все хотят расти на 100%, 200% в год. Но когда у вас много товарных запасов в бизнесе, особенно если себестоимость проданных товаров (COGS) составляет около 40% или 50%, рост на 100% и более означает, что вся ваша прибыль уйдет обратно в запасы. Вам все равно нужно платить налоги, поэтому ваш денежный поток будет затруднен, и тогда это превратится в проблему финансирования.
Когда вы развиваетесь без внешнего финансирования (на собственные средства), рост на 20–30% — это здорово, и вы можете комфортно поддерживать его при хорошем денежном потоке. Если вы двигаетесь быстрее, вы можете сломать бизнес, даже если люди хотят ваш продукт.
Стефани: Тот год роста, который у нас был, составил 135% по сравнению с предыдущим годом. Так что в прошлом году мы сломали бизнес. У нас было гораздо больше спроса, чем мы могли обслужить, что и хорошо, и плохо, потому что вы очень быстро узнаете, что работает плохо.
Мне нужна была возможность взять паузу. В то же время я лично переживала очень трудный период из-за нескольких разных обстоятельств. Мое психическое здоровье было на самом низком уровне в моей жизни, честно говоря. Эти два фактора вместе создали для меня просто хаос.
Поэтому этот год является годом перезагрузки, чтобы учесть все отзывы, полученные от наших клиентов, и понять, что не сработало и как сделать это лучше. Чтобы у нас был лучший бизнес и чтобы у меня было больше времени для себя, моей дочери и моей семьи.
Стефани и Муаммар подробно рассказывают на Shopify Masters о конвейере, который превращает одно видео в 10 единиц контента, о таргетированной по географии рекламе, которую он запускает на образовательных конференциях, и о том, почему их самый важный сотрудник теперь работает сезонно, а не полный рабочий день.
