Новое глобальное исследование показывает, что организации продолжают финансировать работу в области ИИ и трансформации, которая, как они уже знают, неэффективна.
Исследование компании Emergn, проведённое среди 700 топ-менеджеров, показывает, что среднее предприятие теряет 2,4% годового дохода на трансформацию и работу в области ИИ, которую оно могло бы остановить раньше, но не остановило.
БОСТОН и ЛОНДОН – 1 июля 2026 года – Крупные организации регулярно продолжают финансировать трансформационные и ИИ-проекты, которые неэффективны, часто долго после того, как признаки предупреждения становятся очевидными, согласно новому исследованию консалтинговой компании в области технологий и управления Emergn. Политика, понесённые затраты и нежелание признать провал поддерживают неэффективные проекты, когда лидеры знают, что их следует остановить. Исследование показывает, что эти потери не являются неизбежными.
Суммы, о которых идёт речь, велики. Топ-менеджеры оценивают, что их организации теряют в среднем 2,4% годового дохода на трансформацию и работу в области ИИ, которая не приносит результатов. В бизнесе стоимостью в миллиард долларов это составляет примерно 24 млн долларов, списываемых каждый год, повторяющихся тихо из года в год. Более шести из десяти лидеров (62%) считают, что их организация тратит таким образом более 1% дохода.
Исследование 700 топ-менеджеров организаций с численностью сотрудников 1000 или более человек показывает, что проблема заключается не в недостатке амбиций, а в неэффективности управления. Организациям трудно своевременно выявлять неэффективные программы, ещё труднее их останавливать и ещё труднее иметь честное представление о том, как действительно идёт работа.
Только 30% лидеров говорят, что остановка неэффективной программы является нормальной частью работы их организации. Более четырёх из десяти (41%) действуют только после того, как уже потрачено значительное количество времени и денег. Почти четверть (24%) наблюдали, как программа продолжалась только из-за суммы, уже потраченной на неё.
Четверть (25%) признают, что решения об остановке проекта принимаются больше под влиянием политики, чем под влиянием доказательств. Эта модель начинается на начальном этапе: в среднем только 16% новых идей официально отвергаются до того, как будут выделены реальные деньги.
Большинство лидеров даже не могут увидеть полную картину. Только около трёх из десяти (29%) могут дать своему совету полное, актуальное представление о каждой трансформационной и ИИ-программе по запросу; остальным 71% потребуется несколько дней, недель или больше времени, чтобы собрать его. Организации одновременно реализуют в среднем 6,6 инициатив, почти половина (48%) реализуют семь или более инициатив, и только 16% намеренно ограничивают количество проектов, которые они берут на себя. В среднем около одной из десяти программ (10,5%) работает без какого-либо официального отслеживания или управления.
Слепое пятно наиболее заметно в совете директоров, и именно здесь два рынка наиболее сильно расходятся. Только 20% лидеров США говорят, что каждая программа, которую они реализуют, официально отслеживается и о ней отчитывается совету директоров, но в Великобритании этот показатель падает до всего 7%. Это самый большой разрыв между США и Великобританией в исследовании, и уровень контроля, который мало кто из лидеров признал бы публично.
Цифры также показывают разрыв между тем, что знают организации, и тем, что им говорят их лидеры. Почти четверть лидеров (23%) говорят, что отчёты о статусе рисуют более розовую картину, чем это подтверждают факты. Один из пяти (20%) говорит, что плохие новости смягчаются по пути вверх, около пятой части (21%) говорят, что сотрудники молчат о программах, которые, по их мнению, неэффективны, и аналогичная доля (21%) говорят, что доказательства провала игнорируются или отвергаются. Почти четверть (23%) говорят, что топ-менеджеры не хотят признавать, что ИИ-проект провалился. По каждому из этих показателей лидеры Великобритании чаще указывают на проблему, чем их американские коллеги.
Ничто из этого не является технологической проблемой, и ничто из этого не решается за счёт увеличения расходов. Организации, которые получают реальную ценность от ИИ, имеют одну общую привычку. Они внедрили продуктово-ориентированную операционную модель, которая дает им дисциплину сосредоточиться на самых ценных идеях и, оттуда, позволяет им поддерживать актуальное представление о каждой инициативе. Они честны в том, что работает, и готовы остановить то, что не работает, чтобы вложить деньги в то, что работает.
“Начать что-то легко. Знать, когда остановить это, — трудная часть, и именно здесь тратится большая часть денег. Многие организации могут запустить пятьдесят инициатив. Очень немногие могут сказать вам в любой понедельник, какие из них приносят прибыль, а какие тихо сжигают деньги. Это проблема принятия решений, а не инноваций. Компании продолжают финансировать работу, которая, как они уже знают, неэффективна, из-за политики, из-за того, что они уже потратили, или потому что никто не хочет быть человеком, который признает, что это не сработало. Победители в эпоху ИИ не будут теми, кто тратит больше всего денег. Это будут те, у кого есть дисциплина действовать на основе доказательств, останавливать то, что не работает, и поддерживать то, что работает. Эта дисциплина быстро становится реальным конкурентным преимуществом.
“Начать что-то легко. Знать, когда остановить это, — трудная часть, и именно здесь тратится большая часть денег. Многие организации могут запустить пятьдесят инициатив. Очень немногие могут сказать вам в любой понедельник, какие из них приносят прибыль, а какие тихо сжигают деньги. Это проблема принятия решений, а не инноваций. Компании продолжают финансировать работу, которая, как они уже знают, неэффективна, из-за политики, из-за того, что они уже потратили, или потому что никто не хочет быть человеком, который признает, что это не сработало. Победители в эпоху ИИ не будут теми, кто тратит больше всего денег. Это будут те, у кого есть дисциплина действовать на основе доказательств, останавливать то, что не работает, и поддерживать то, что работает. Эта дисциплина быстро становится реальным конкурентным преимуществом.
Алекс Адамоупулос, председатель и генеральный директор Emergn
О компании Emergn
Emergn — это консалтинговая компания в области технологий и управления, основанная на убеждении, что долговременное конкурентное преимущество исходит от того, как работает организация. Мы сотрудничаем с ведущими глобальными организациями, включая компании Fortune 500, FTSE 100 и Global 2000, чтобы разработать и внедрить операционную систему работы, которая определяет, как работа структурируется, выполняется и совершенствуется с течением времени. Она объединяет три аспекта эффективности: процесс, люди и технология, чтобы выполнение оставалось последовательным и адаптируемым по мере изменения условий. Наша философия Value, Flow, Quality (VFQ) лежит в основе этого, помогая организациям перейти от проектно-ориентированных моделей к продуктово-ориентированным, результативным способам работы.
VFQ также является основой Praxis — платформы разработки продуктов, построенной вокруг того, как продуктовые команды действительно работают и учатся. Через Stella, нашего ИИ-коуча по продуктам, Praxis дает продуктовым лидерам и их командам коучинг, инструменты и знания для создания продуктов, которые успешно работают на рынке, и для поддержания честного, актуального представления о том, где их инвестиции приносят прибыль.
Штаб-квартира Emergn в США находится в Бостоне, а штаб-квартира в регионе EMEA — в Лондоне.
Дополнительную информацию можно получить на веб-сайте Emergn и в профиле Emergn в LinkedIn.
Примечания для редакторов
Компания Emergn поручила Censuswide опросить 700 старших руководителей, включая генеральных директоров, операционных директоров, технических директоров, а также специалистов по трансформации, проектам и изменениям, в организациях с численностью сотрудников 1000 и более человек в США и Великобритании, равномерно распределенных между двумя рынками. Каждый респондент занимал свою должность не менее пяти лет. Полевые исследования проводились с 18 по 27 мая 2026 года. Censuswide является членом Общества маркетинговых исследований и Британского совета по опросам, а также подписантом Глобального обязательства по качеству данных, соблюдая Кодекс поведения MRS и принципы ESOMAR. Цифры, выраженные в виде средних значений (например, потерянная выручка, реализованные инициативы и доля неотслеживаемых данных), являются средними значениями по всем действительным ответам.
Показатель выручки в 2,4% — это средняя доля ежегодной выручки, которую опрошенные руководители оценивают как потерю их организаций из-за трансформационных и AI-инициатив, которые не приносят результатов. Пример с $24 миллионами применяет это среднее значение к гипотетическому бизнесу с выручкой $1 миллиард и является показателем масштаба, а не измеренного или проверенного общего объема.
Контактное лицо для СМИ в Великобритании и США:
Скарлетт Кинг [email protected] +44 7534 252 295
Контактное лицо для СМИ в Латвии:
Никола Ковалевска [email protected] +371 25 463 233
Глобальный контакт для СМИ:
Барбара Веришимо [email protected]
