ПЕРСПЕКТИВА

CHRO как архитектор ценности предприятия

Перестройка рабочей силы и переосмысление HR

ЧТЕНИЕ НА 10 МИНУТ

25 августа 2026 года

Руководители C-suite преодолевают нарастающие потрясения: от стремительного развития ИИ и экономической нестабильности до демографических сдвигов и меняющихся ожиданий сотрудников. Генеральные директора требуют нового уровня лидерских качеств, более гибких операционных моделей и организационной мощи для поддержания непрерывных изменений. Готовность снизилась с начала года, и лишь 41% лидеров считают, что их организация готова к кадровым потрясениям.

У CHRO есть две ключевые задачи: перестроить то, как рабочая сила руководит, учится и развивается по мере изменения самой работы; и переосмыслить, как работает функция HR. Обе важны, и прогресс в одной ускоряет другую. Организациям нужно столько же инноваций в работе с персоналом, сколько и в технологиях, однако структура расходов редко это отражает. HR должен идти впереди.

Потенциал ИИ ограничен способностью масштабировать его осмысленно и быстро. Это требует фундаментального изменения того, как люди работают, как определяются должности и как люди учатся и растут. 78% лидеров ожидают, что роли изменятся в ближайшие 12 месяцев, однако 57% сотрудников говорят, что их роли уже существенно изменились. Человеческая сторона уравнения является центральной для создания ценности предприятия.

Мандат 1: Перестройка рабочей силы

Декомпозиция должностей всё чаще рассматривается как ключ к решению, но немногие организации имеют практические подходы к этому. Будущее влияние ИИ на рабочую силу можно понять уже сегодня. CHRO должен иметь чёткую точку зрения и активно взаимодействовать с бизнесом, а не реагировать постфактум. Темпы обучения и изменений будут определять темпы получения ценности от ИИ.

84% руководителей ожидают, что генеративный ИИ и другие ИИ-агенты будут работать бок о бок с людьми в течение трёх лет, однако только 26% работников обучены эффективному взаимодействию с ИИ. Но даже среди тех, чьи работодатели уже предоставляют доступ, лишь 35% заявили, что они полностью удовлетворены инструментами генеративного ИИ, предоставленными их организацией. Узкое место — это внедрение, а не доступ. 82% руководителей C-suite планируют увеличить инвестиции в ИИ в ближайшие 12 месяцев, при этом 45% сотрудников считают, что им придётся переучиваться самостоятельно, если их роль будет нарушена.

Действия, обеспечивающие ценность:

Превращайте данные о рабочей силе в бизнес-предвидение. Переходите от статического планирования на основе должностей к стратегиям, основанным на навыках, которые отражают, как работа будет развиваться вместе с людьми и ИИ. Используйте ИИ для декомпозиции ролей, определяя, какие задачи можно автоматизировать или дополнить с помощью ИИ, а где решающее значение имеет человеческое суждение. На основе этого анализа проводите редизайн ролей, инвестиции в переобучение и обновлённую архитектуру должностей, рассматривая её как живую модель. Такой взгляд на уровне задач переводит планирование рабочей силы с управления численностью на стратегический потенциал, формирующий ключевые инвестиционные решения.
Создавайте практики работы с талантами для роста и мобильности. Свяжите карьерные траектории, мобильность и стратегию размещения, чтобы люди свободно перемещались между ролями, географиями и организационными подразделениями. Создайте инфраструктуру для переназначения рабочей силы в реальном времени, быстро перераспределяя возможности и мощности туда, где они создают наибольшую ценность по мере изменения приоритетов. Важными инструментами являются маркетплейсы талантов, стимулы для руководителей, отпускающих таланты, и карьерные траектории, связанные со смежными навыками. Talent Reinventors — организации, которые делают это хорошо, — в 2025 году показали рост выручки на 1,8 процентного пункта и прибыли на 1,4 процентного пункта выше, чем аналогичные компании.
Перестаньте планировать обучение и начните встраивать его в работу. Действуйте с любопытством и креативностью, встройте обучение в рабочий процесс, обеспечьте доверие и сделайте так, чтобы генеративный ИИ работал так же, как люди уже работают. Эти условия создают основу для совместного обучения, когда люди и ИИ-системы совершенствуются вместе, и обеспечивают в четыре раза более быстрое развитие навыков. Однако только 11% организаций готовы к масштабному совместному обучению, и 53% работников до сих пор не знают, кто несёт ответственность, когда ИИ совершает ошибку. Этот разрыв в доверии замедляет внедрение, и HR находится в уникальном положении, чтобы его устранить.
Переосмыслите, как выглядит лидерство, когда ИИ присоединяется к команде. Проясните, что такое эффективное лидерство, когда ИИ находится в команде, а изменения становятся новой нормой. Помимо владения технологиями, лидеры должны делать ставку на человеческие связи, любознательность и ответственное принятие решений. Прорывное лидерство — отличительная черта Talent Reinventors — организаций, которые в семь раз чаще укрепляют культуру, в шесть раз чаще создают отличный опыт сотрудников и отличаются на 40% более низкой текучестью кадров.
Сделайте изменения и опыт частью стратегии, а не довеском. Привяжите изменения к чёткой цели, основанной на ценностях компании и ответственных практиках ИИ. Честно рассказывайте о влиянии ИИ и возможностях, которые он создаёт для людей. Используйте данные об отношении сотрудников в реальном времени для формирования вовлечённости и укрепления доверия. Поведенческая наука, механизмы выслушивания и циклы обратной связи поддерживают уверенность в условиях непрерывных изменений.
Формируйте нарратив об ИИ и культуре на уровне предприятия. Переведите разговор с производительности на рост. Приносите данные в каждый разговор на уровне C-suite, которые количественно определяют человеческие аспекты ИИ: скорость внедрения, отношение сотрудников во время переходов и связь между уверенностью рабочей силы и бизнес-результатами. CHRO, который формулирует это проактивно, с доказательствами и чёткой точкой зрения, формирует корпоративную стратегию ИИ, а не только политику HR.

Мандат 2: Переосмыслить работу самого HR

Это самая сложная версия задачи, потому что HR перестраивает сам себя, одновременно перестраивая всё остальное. Значительная часть операционной деятельности HR на уровне задач теперь доступна большим языковым моделям, однако менее чем один из пяти лидеров говорит, что они перестраивают сквозные процессы с ИИ в основе. Возможности во всех функциях HR значительны, и большинство организаций едва начали.

Готовность к ИИ — это задача организационного дизайна, а не технологий. Сложная часть — перепроектирование ролей, рабочих процессов, моделей поведения и навыков вокруг ИИ, и эту работу большинство организаций недооценивают. CHRO находятся в уникальном положении, чтобы возглавить это сначала в своей собственной функции, где эффективность должна быть нижней границей, а не потолком. Высвобожденные мощности должны финансировать новые подходы: такова логика реинвестирования.

Действия, обеспечивающие ценность:

Перестраивайте HR-процессы целиком, а не по краям. Перепроектируйте наиболее значимые сценарии так, чтобы они пересекали традиционные процессы и затрагивали крупнейшие источники ценности. Затем реинвестируйте высвобожденные мощности в производительность и опыт. Самые ценные отправные точки: подбор талантов, онбординг, расчёт заработной платы и основные HR-сервисы.
Создавайте дифференцированный опыт сотрудников. Используйте сигналы о рабочей силе и опыте в реальном времени, чтобы воздействовать на наиболее важные моменты: найм, онбординг, смену руководства, риск оттока и переобучение. Аналитика рабочей силы улучшает партнёрство с бизнесом и создаёт ценность в одной из крупнейших статей затрат любого бизнеса — человеческом капитале.
Переосмыслите HR вокруг результатов, а не административных процессов. Консолидируйте команды, установите KPI, отражающие как краткосрочные улучшения производительности, так и долгосрочные стратегические возможности, и пересмотрите стратегию поиска и локализации талантов. Двигайтесь к по-настоящему AI-нативной функции, где HR-бизнес-партнеры становятся стратегическими архитекторами, Центры передового опыта превращаются в продуктовые команды, а традиционные HR-сервисы эволюционируют в хабы People Enablement and Insights.
Перестройте подотчетность и метрики для эпохи ИИ. Четко определите права на принятие решений и подотчетность, когда интеллектуальные системы влияют на кадровые решения, такие как повышение и оценка эффективности. Расширьте метрики до результатов, способствующих росту: внутренняя мобильность на приоритетные роли, эффективность руководителей в условиях изменений и скорость обучения, соответствующая бизнес-спросу. На ранних этапах работайте с юридическими командами над различиями в юрисдикциях.
Постройте HR-команду, которая ведет трансформацию, а не просто поддерживает ее. Развивайте AI-грамотность, деловую и финансовую смекалку, системное мышление, цифровую грамотность, практики ответственного ИИ, дизайн опыта и лидерство в изменениях. Все это дополняется глубокой экспертизой в области талантов, вознаграждений и HR-технологий.
Возглавьте трансформацию HR изнутри. Самое трудное изменение — то, которое ближе всего к дому. HR-специалисты, построившие карьеру на экспертизе в процессах, могут неохотно перепроектировать роли, которые они хорошо знают. CHRO должны демонстрировать поведение, которого они ожидают от более широкой рабочей силы: лично показывать AI-грамотность, прозрачно перепроектировать HR-роли и инвестировать в переобучение самой HR-функции с той же срочностью. Только 27% руководителей C-suite ежедневно используют ИИ, и те, кто это делает, примерно в два раза чаще внедряют ИИ-агентов и перестраивают процессы вокруг ИИ.
Формируйте повестку HR-технологий, а не наследуйте ее. Согласуйте инвестиции в технологии со сквозными рабочими процессами, которые приносят наибольшую бизнес-ценность. Следите за развитием ключевых платформ и внедряйте новые возможности ИИ раньше, чем бизнес. Начните с тех данных, которые у вас есть, используя ИИ и агентные возможности для устранения пробелов, пока вы строите фундамент. Создайте совместное управление HR и ИТ с общими KPI и четкой методологией перехода от пилотов к внедрению. Дорожная карта должна быть понятна бизнес-лидерам, а не представлять собой ИТ-бэклог.

Accenture уже несколько лет переосмысливает HR.

Затраты на HR как процент от выручки снизились более чем на 30% за четыре года без потери бизнес-эффекта или качества опыта сотрудников. Показатели опыта сотрудников оставались стабильными на протяжении перехода, а мобильность на приоритетные внутренние роли выросла, поскольку модель, основанная на навыках, дала лидерам видимость в реальном времени по доступным талантам. Talent Navigator — платформа, которая разбивает роли на задачи, связанные с навыками, стоимостью и ценностью, — дает лидерам четкое представление о том, где работа может быть передана ИИ, автоматизации или человеческим командам. Новые инвестиции в обучение, лидерство и изменение операционной модели гарантируют, что человеческий фундамент не отстает от технологий. Этот же взгляд на уровне задач теперь определяет, как HR перепроектирует свои собственные роли.

С чего начать

Это момент CHRO: проектировать будущую рабочую силу для реальных бизнес-результатов, а не управлять переменами, оставаясь в стороне. Будущее принадлежит организациям, в которых CHRO связали возможности рабочей силы с финансовыми результатами, сохранили ведущую роль человека и создали способность адаптироваться быстрее конкурентов.

Три шага, которые нужно сделать сейчас:

Определите, где ИИ может взять на себя рутинную работу, где человеческое суждение создает незаменимую ценность, а где находятся самые большие пробелы в компетенциях. Это ваша инвестиционная теза, основа для всех последующих решений о талантах и технологиях. Четко определите, как выглядит успех, и привяжите его к бизнес-приоритетам. Чем убедительнее бизнес-кейс, тем сильнее поддержка C-suite.

Выберите один высокоэффективный процесс и пул ценности — в HR и в бизнесе — и возьмите на себя обязательство по настоящему перепроектированию, а не по инкрементальной автоматизации. Установите KPI до начала, продемонстрируйте результаты в течение 90 дней и используйте доказательства, чтобы получить мандат на следующий горизонт. Привлекайте к перепроектированию технологических партнеров и новые профили специалистов: дата-сайентистов, forward-deployed инженеров, которые будут оспаривать представления о возможном. Ценность ИИ не только в автоматизации. Она в переосмыслении того, как выполняется работа, и в том, как перепроектирование вышестоящих решений может устранить ненужную работу ниже по потоку.

Свяжите кадровую повестку напрямую с бизнес-результатами и переведите разговор с одной лишь производительности на рост. Отслеживайте скорость внедрения ИИ, скорость развития навыков и эффективность лидерства в условиях изменений. Займите четкую позицию по культурным сдвигам: от языка, который используют лидеры, до практик, где человек остается ведущим, которые укрепляют доверие и вовлеченность.

Источник

Accenture, Pulse of Change, июль 2026 года.

Перспектива

Пять сдвигов, лежащих в основе эффективной операционной модели в эпоху ИИ

Узнайте о пяти сдвигах в решениях, работе, рабочей силе, экономике и обучении, которые могут превратить ИИ в устойчивую производительность и изменить то, как компании работают.

Развернуть

Исследовательский отчет

Talent Reinventors: Создание ценности с людьми и для людей

Как люди и ИИ могут процветать вместе? Изучите шесть качеств лидеров, которые позволяют Talent Reinventors достигать прорывных результатов и превосходить конкурентов.

Развернуть

Исследовательский отчет

Pulse of Change: Что важнее всего для современных лидеров

После двух лет стремительного ускорения ИИ глобальные руководители вступают в 2026 год с непоколебимой уверенностью. Но под оптимизмом данные показывают ряд пробелов, мешающих масштабированию и созданию ценности.

Развернуть

Исследовательский отчет

Learning, reinvented: Ускорение взаимодействия человека и ИИ

Люди и ИИ должны учиться и адаптироваться вместе через непрерывное совместное обучение. Однако только 11% организаций сегодня способны делать это эффективно, что создает критический разрыв и значительную возможность.

Развернуть