ПЕРСПЕКТИВА

Масштабное обновление: новый стратегический мандат генерального директора

Масштабная трансформации охватила весь уровень топ-менеджмента. Превращение разрозненных усилий в общее направление — главная задача для лидеров сегодня.

ВРЕМЯ ЧТЕНИЯ: 5 МИНУТ

22 октября 2026 г.

Перемены

Обновление охватило весь уровень топ-менеджмента

Большинство генеральных директоров одновременно реализуют несколько программ обновления, каждая из которых имеет собственные цели, но не имеет единой связующей логики. По мере того как эти усилия распространяются на различные функции, подразделения и технологии, все более актуальной задачей становится их объединение в единое целое.

Стратегические горизонты сузились

Долгосрочные и среднесрочные перспективы теперь конкурируют в рамках одного и того же периода планирования. Работа, которая окупится через несколько лет, конкурирует за внимание, бюджет и оценку с работой, которая принесет результаты уже в текущем квартале, и краткосрочные цели часто побеждают. Циклы развития технологий и навыков также сократились. Изменения происходят быстрее, оставляя организациям меньше времени на их освоение и развитие возможностей, необходимых для решения будущих задач.

Краткосрочные результаты по-прежнему имеют значение, а управление ожиданиями инвесторов усиливает давление на капитал, рабочее время руководства и фокус внимания организации. Со временем это может привести к тому, что компании начнут уделять основное внимание оптимизации существующего бизнеса, недоинвестируя при этом в тот бизнес, который им предстоит построить.

Принятие решений переместилось на периферию

Стратегические решения, которые раньше принимались в центре, все чаще реализуются по всей компании — ближе к рынкам, технологиям и клиентам. Доля компаний, использующих высокодецентрализованные модели принятия решений, резко возросла. Наши исследования показывают ту же тенденцию в современных условиях. Распределение полномочий по принятию решений может повысить скорость и гибкость, одновременно позволяя стратегическому вектору незаметно размываться.

Ответственность оказалась размытой

Все больше функций теперь делят ответственность за одни и те же направления: рост, технологии, операционную модель, таланты, культуру и устойчивость. Зона ответственности расширилась. Подотчетность за ней не успевает.

В совокупности эти изменения увеличивают как масштаб, так и амбициозность корпоративного обновления. Исследование Pulse of Change компании Accenture показывает, что 75% руководителей высшего звена планируют увеличить инвестиции в ИИ в следующие 12 месяцев, однако лишь 25% заявляют о широкой и стабильной отдаче от внедрения ИИ. Генеральные директора также ожидают, что команды, отвечающие за корпоративную стратегию, будут играть более весомую роль. Наше исследование CEO Advisory показывает, что 99% руководителей ожидают роста их влияния в следующем десятилетии, 92% рассчитывают на увеличение бюджетов, а 90% — на расширение штата.

Мой генеральный директор часто спрашивает: «Это входит в обязанности финансового отдела или офиса директора по стратегии?» Вопрос о том, кто за что отвечает, поднимается довольно часто.

Мой генеральный директор часто спрашивает: «Это входит в обязанности финансового отдела или офиса директора по стратегии?» Вопрос о том, кто за что отвечает, поднимается довольно часто.

Финансовый директор / Глобальная компания по производству напитков

Последствия

Главным сдерживающим фактором является координация

Когда решения об обновлении децентрализованы, природа рисков меняется. Компетентные команды могут принимать здравые решения, постепенно двигаясь в разных направлениях. Без четкой связи между этими решениями руководство может не заметить расхождения до тех пор, пока исправить их станет трудно.

Это делает связующее звено между решениями критически важным. Руководители все чаще признают согласованность основой эффективной стратегии, ставя ее на первое место среди ценных факторов. В то же время резкий рост числа анализов будущих тенденций свидетельствует о растущем стремлении вовремя замечать изменения, чтобы сохранять согласованность решений.

В изменчивой среде ранние сигналы создают ценность только тогда, когда лидеры могут преобразовать их в скоординированные действия в масштабах всей компании. Сигналы могут показать руководству, что именно меняется, но они не определяют, какие из изменений имеют наибольшее значение в долгосрочной перспективе.

Поскольку организации все больше концентрируются на обнаружении текущих изменений и реагировании на них, другим аспектам стратегии может уделяться меньше внимания. Четкость направления, создание долгосрочной стоимости, а также этическая и системная осведомленность утратили приоритетность.

Компании, которые позволяют этим факторам размываться, рискуют сузить стратегию до сигналов, находящихся непосредственно перед ними, в ущерб более широкому взгляду на долгосрочную ценность.

Обновление теперь зависит от слаженных действий многих подразделений компании, что делает согласованность важной как никогда.

Наше исследование выявляет связь между устойчивым вниманием к согласованности действий и более высокими заявленными результатами по всей компании. Около половины респондентов отметили наибольшие достижения в области работы с талантами, операционной устойчивости, затрат и доходов по сравнению примерно с третью компаний, которые не поддерживали этот приоритет на должном уровне. Эта разница еще более выражена среди генеральных директоров. Семь из десяти руководителей, для которых согласованность оставалась приоритетом, сообщили о максимальных достижениях в сфере талантов, а шестеро из десяти — в сфере сокращения издержек (по сравнению с менее чем половиной среди остальных генеральных директоров).

Такая же закономерность не наблюдается в динамике цен на акции, что говорит о том, что связь между согласованностью и эффективностью более заметна внутри компании, чем на рынке.

Задача генерального директора — создать согласованность, сохранив при этом стратегическое направление и широкий взгляд на долгосрочную ценность.

Мы остаемся голосом долгосрочного вектора и согласованности, но теперь мы также координируем технологические инновации, управление данными и культурную адаптацию.

Мы остаемся голосом долгосрочного вектора и согласованности, но теперь мы также координируем технологические инновации, управление данными и культурную адаптацию.

Директор по стратегии / Глобальная компания по производству потребительских товаров

Ответные меры

Что делает генеральный директор-оркестратор

Это требует принципиально иного подхода к управлению обновлением всей компании. Генеральный директор должен связать воедино решения, передачу полномочий, аналитику и управленческие процедуры, позволяющие организации двигаться синхронно.

Во-первых, решения

Руководителям необходимо сделать приоритеты роста, портфельные маневры и компромиссы достаточно очевидными, чтобы команды могли двигаться вперед, не отклоняясь от общего курса. Когда долгосрочная перспектива постоянно проигрывает следующему кварталу, проблему нужно решать структурно. Определите назначение каждого горизонта, защитите связанные с ним ресурсы и сделайте компромиссы достаточно ясными, чтобы распределенные команды могли действовать уверенно.

Рассмотрим пример одной глобальной фармацевтической компании. Генеральный директор поставил перед инициативой в области ИИ четкую цель — измеримая экономия операционных расходов. Прежде чем перестраивать какие-либо роли или процессы, руководство должно было прийти к единому определению понятия «зафиксированная экономия» и последовательно применять его во всех подразделениях.

Во-вторых, стыки

Генеральным директорам следует относиться к пробелам между функциями с той же строгостью, что и к самим функциям: устанавливать четкие полномочия по принятию решений, определять прозрачную передачу ответственности и следить за тем, чтобы подотчетность соответствовала реальному месту выполнения работ.

В одной из крупных мировых автомобильных компаний местные розничные команды использовали ИИ для улучшения показателей продаж и обслуживания. Хотя эти усилия принесли локальные успехи, они также привели к несогласованности клиентского опыта в масштабах всей сети. Задача руководства заключалась в том, чтобы связать эти локальные инициативы таким образом, чтобы улучшения в одной части бизнеса поддерживали цели организации в целом.

В-третьих, аналитика

Лидерам следует задействовать нужных людей, данные и искусственный интеллект для выявления аналитических выводов и преобразования их в скоординированные действия в масштабах всей компании, сокращая разрыв между скоростью получения аналитики и темпом принятия решений.

Одна биотехнологическая компания, расширяющаяся за счет лицензионных сделок, обнаружила, что ее ИИ может анализировать клинические и коммерческие данные быстрее, чем когда-либо, выдавая аналитические инсайты ежедневно. Однако циклы принятия решений по-прежнему длились от шести до двенадцати недель. Технология ускорила поток аналитики, но организация не ускорилась в принятии решений.

В четвертых, система руководства

Согласованность выстраивается посредством рутинных процессов, стимулов и общих стандартов, которые определяют совместную работу лидеров. По мере того как преобразования охватывают всю исполнительную директуру, генеральный директор должен поддерживать единый подход лидеров к выбору, компромиссам и представлению о долгосрочной ценности, применимым ко всей компании.

В одной глобальной финансовой компании генеральный директор определил использование ИИ как четкий организационный приоритет. Владение искусственным интеллектом стало частью оценки профессионального роста, в то время как сеть обученных амбассадоров ИИ помогала командам формировать устойчивые привычки. В совокупности эти меры помогли внедрить применение ИИ в повседневные рабочие процессы.

Выбор генерального директора

Направлять, делегировать или координировать

Когда системой становится сложнее управлять, инстинктивно возникает желание централизовать решения и перенести их на самый верх. Это может сохранить контроль, но также способно замедлить принятие решений и отдалить их от рынков, клиентов и технологий, которые их формируют. Полное перепоручение преобразований отдельным подразделениям компании создает иной риск. Инициативы могут распространяться по компании без единой логики, объединяющей их.

Оркестровка дает генеральному директору способ объединить распределенную компанию. Генеральный директор задает направление, делает выбор в пользу тех или иных компромиссов и требует от лидеров ответственности, одновременно согласуя стратегические горизонты, полномочия по принятию решений, аналитические данные и управленческие процедуры с этими решениями. Руководители, находящиеся ближе к непосредственной работе, сохраняют свободу действий, в то время как компания остается объединенной общим направлением. Роль генерального директора все больше сводится к тому, чтобы преобразования в масштабах компании обеспечивали прогресс организации в целом.

Исследование The CEO Advisory 2025 основано на опросе 500 высших руководителей организаций со штаб-квартирами в Северной и Южной Америке, Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе, каждая из которых имеет годовой глобальный доход или, для организаций государственного сектора, годовой бюджет не менее 1 миллиарда долларов США.

Респонденты включали генеральных директоров (20%), директоров по стратегии (60%) и других руководителей высшего звена (20%).

Опрос был дополнен углубленными интервью с топ-менеджерами из различных отраслей, чтобы понять, как они реализуют корпоративную стратегию на практике.

Мы также опирались на другие параллельные исследовательские программы, посвященные производительности и инновациям, а также на прямой опыт работы с ведущими компаниями.

Мы используем генеративный ИИ в процессе подготовки наших исследований. Наши эксперты-исследователи проверяют и подтверждают результаты работы генеративного ИИ с помощью традиционных методов исследования везде, где это возможно, применяя стандарты Accenture в области ответственного использования ИИ.

Авторы выражают благодарность Беатрис де Коррал, Сантьяго Салинасу, Ана Кларе Хименес, Арчане Дорераджу, Дэвиду Кимблу, Лауре Росс, Жанин Кент, Лауре Бишоп, Кристине Матиш и Томасу Кастаньиньо за их вклад в разработку концепции и сюжета, дизайн исследования и сбор фактических данных, анализ и формирование аналитических выводов, а также редакционную подготовку и создание контента.

Источник

Наблюдение о том, что централизованное принятие решений лучше подходит для стабильных условий, а распределенное — для динамичных, хорошо укоренилось в управленческой литературе. Бернс и Сталкер (The Management of Innovation, 1961) разделили механистические структуры (централизованные, иерархические), подходящие для стабильной среды, и органические структуры (горизонтальные, децентрализованные), подходящие для меняющейся среды. Стэнли Маккристал (Team of Teams, 2015) утверждал, что централизованное командование было создано для предсказуемых условий индустриальной эпохи, а сложность и скорость в настоящее время требуют передачи полномочий по принятию решений туда, где находится информация. Питер Друкер выдвигал схожие аргументы в своих работах по федеративной децентрализации (Concept of the Corporation, 1946), а Джон Коттер изложил близкую модель в своей двойной операционной системе, объединяющей иерархию для эффективности с сетью для гибкости (Accelerate, 2014).