ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ОТЧЕТ
Значимая работа
Создание устойчивой ценности для бизнеса, развитие человеческого потенциала и возможностей, а также углубление способности организации к обучению и адаптации.
Прочитать отчет
АВТОРЫ
Карали Клоуз
Старший управляющий директор — направление Talent Reinvention, Глобальный рынок
Гастон Каррион
Управляющий директор — направления Talent Reinvention и HR Reinvention
Мамта Капур
Старший директор — Accenture Research, направление Talent Reinvention, Европа
Всем очевидно, что ИИ меняет характер работы. Что остается нерешенным, так это то, как люди и организации должны на это реагировать.
Внезапно на первый план вышло не то, что может ИИ, а то, как он используется для создания долгосрочной ценности. Как перестраивается работа, чтобы люди и ИИ выполняли то, что у каждого получается лучше всего? Как вновь созданный ресурс направляется обратно в бизнес? Как развиваются должности и карьеры, как организации формируют экспертный опыт и навыки принятия решений? Именно это и есть значимая работа будущего — работа, которая создает устойчивую ценность для бизнеса, развивает человеческий потенциал и возможности, одновременно повышая способность организации к обучению и адаптации.
В этом отчете рассматриваются пять тенденций, определяющих это будущее.
Пять тенденций, формирующих будущее сферы труда
- 01. Новая экономика По мере того как ИИ берет на себя рутинные задачи, организации должны перебалансировать рабочие процессы так, чтобы они имели смысл для людей и позволяли реинвестировать высвободившийся ресурс обратно в бизнес.
01. Новая экономика
По мере того как ИИ берет на себя рутинные задачи, организации должны перебалансировать рабочие процессы так, чтобы они имели смысл для людей и позволяли реинвестировать высвободившийся ресурс обратно в бизнес.
- 02. Аналитика труда (Work intelligence)
02. Аналитика труда (Work intelligence)
- 03. Опыт сотрудников
03. Опыт сотрудников
- 04. Преимущество в принятии решений
04. Преимущество в принятии решений
- 05. Мудрость руководства
05. Мудрость руководства
ИИ меняет стоимость работы. Лидеры определяют ее ценность.
Экономика труда переписывается заново. То, как организации распределяют работу между людьми и ИИ и реинвестируют высвободившийся ресурс, определит, смогут ли они создать долгосрочную ценность и обеспечить рост. Это означает постоянную перебалансировку роли человека и ИИ с акцентом на наиболее важные результаты.
Что меняется
- Распределение работы теперь является экономическим императивом. ИИ создает новые издержки, которые меняются с каждой моделью, задачей и токеном, и большинству организаций все еще не хватает прозрачности, чтобы понять истинную стоимость достижения результатов.
- Работа под руководством человека важна как никогда. По мере того как ИИ поглощает рутинные задачи, человеческое суждение, творческий подход и опыт становятся ценнее, чем когда-либо. Лидерами становятся те организации, которые развивают эти способности, сохраняя при этом работу осмысленной и устойчивой.
- Реинвестирование высвободившегося ресурса — это общая ответственность. Это коллективное решение руководства высшего звена. Все подразделения организации должны иметь четкое представление о том, где создается ресурс, какова его стоимость и где он может принести наибольшую ценность.
Только 35%
организаций могут точно рассчитать стоимость одного бизнес-результата для своего наиболее востребованного сценария использования ИИ.
78%
прогнозируемый рост потребления токенов ИИ в течение следующих 24 месяцев.
60%
руководителей планируют реинвестировать высвободившийся благодаря ИИ ресурс в выполнение задач более высокой ценности.
Что делать
Начинайте с результатов, а не с автоматизации.
Рассматривайте высвободившийся ресурс как корпоративный актив.
Начинайте с малого, а затем масштабируйте то, что работает.
Перебалансируйте роли людей, ИИ и операционные решения по мере изменения приоритетов.
Начните с понимания задач, решений и рабочих процессов, которые создают ценность.
Навыки, опыт и карьерные траектории, вокруг которых организации строили свою кадровую структуру, меняются. Организациям необходимо понять эти изменения на уровне задач, решений и рабочих процессов, чтобы сформировать свою стратегию управления талантами с учетом будущего работы.
Что меняется
- Работа меняется, и вместе с ней меняются необходимые навыки. ИИ стимулирует значительные изменения ролей на всех карьерных уровнях, а разрыв в уровне экспертизы между начинающими и средними специалистами увеличивается, что затрудняет формирование кадрового резерва, необходимого бизнесу.
- Заложите основы экспертного опыта. Поскольку ИИ поглощает рутинные задачи, которые раньше помогали формировать суждения и профессиональные навыки, каждый пятый менеджер уже выражает беспокойство по поводу того, что молодые сотрудники упускают практический опыт, необходимый для развития и карьерного роста.
- Работа становится все более когнитивно интенсивной. Работа бок о бок с ИИ повышает когнитивную нагрузку для большинства профессий, и это бремя распределяется по рабочей силе неравномерно.
- Давно устоявшиеся представления о том, кто и что делает, меняются. Работа, которая раньше формировала экспертизу на начальном уровне, исчезает. ИИ перечеркивает границы разделения труда и меняет представления, которые определяли карьерный рост на протяжении десятилетий.
62%
руководителей ожидают, что ИИ трансформирует их бизнес-модель в течение трех лет.
59%
изменений ролей на всех карьерных уровнях происходят под влиянием ИИ, что делает аналитику труда обязательным условием любой стратегии управления талантами.
15%
руководителей занимаются редизайном сквозных процессов, в центре которых находится ИИ.
Что делать
Начинайте с работы, а не со схемы организационной структуры.
Создавайте надежную систему аналитики труда.
Защитите систему формирования экспертизы.
Связывайте обучение с реальной работой.
Опыт сотрудника, бывший ранее лишь метрикой HR, теперь стал приоритетом для высшего руководства компании.
ИИ меняет то, как люди воспринимают свою работу: их нагрузку, взаимоотношения и ощущение целеполагания. То, как организации реагируют на этот сдвиг, становится одним из важнейших факторов эффективности.
Что меняется
- Люди должны видеть свое будущее. ИИ меняет роли и карьерные пути. Организации, которые помогают своим сотрудникам понять их место, возможности для вклада в общее дело и перспективы, создают лучшие условия для повышения эффективности.
- Доверие строится через опыт. Когда люди чувствуют, что их слышат, участвуют в определении будущего и знают, что их лидеры отвечают за свои слова, возникает доверие и улучшаются результаты.
- Не существует единого опыта взаимодействия с ИИ для всех сотрудников. Люди воспринимают ИИ по-разному в зависимости от своей роли, нагрузки и того, насколько сильно меняется их повседневная работа. Универсального подхода здесь нет — понимание индивидуальных потребностей является ключом к устойчивым результатам.
- Обучение и связи должны быть осознанными. ИИ создает пространство для сотрудничества, но может незаметно разрушать те повседневные взаимодействия, в ходе которых люди учатся у коллег и строят отношения. Организации должны целенаправленно сохранять человеческий контакт в процессе работы.
40%
руководителей относят опыт сотрудников и доверие к числу факторов, наиболее вероятных для влияния на эффективность организации в ближайшие три года.
42%
сотрудников считают, что четкие рекомендации по эволюции их роли станут одним из лучших способов помочь им адаптироваться к изменениям.
Только 20%
сотрудников полностью согласны с тем, что они являются активными соавторами изменений, в результате которых ИИ трансформирует их работу.
Что делать
Начинайте с того, чего люди ждут от работы.
Сделайте работу, навыки и опыт видимыми и прозрачными.
Проектируйте процессы с расчетом на взаимодействие, осмысленность и доверие.
Измеряйте опыт по его влиянию на создание ценности.
По мере того как ИИ становится широко доступным, конкурентное преимущество переходит к операционным моделям и принятию решений.
Организации, которые перестраивают свою операционную модель так, чтобы учиться на каждом принятом решении, создают преимущество, которое не сможет скопировать ни один конкурент.
What’s changing
- Быстрее не значит лучше. Конкурентное преимущество смещается от скорости принятия решений к их качеству — к тем выборам, которые задают направление, более эффективно распределяют ресурсы и разрешают компромиссы способами, создающими долгосрочную ценность.
- Каждое решение делает следующее лучше. Контекст, здравый смысл и результаты каждого решения, принимаемого организацией, представляют собой обучающий актив, который со временем приумножается, и в отличие от технологий, его нельзя купить или скопировать конкурентам.
- Управление — это способность влиять на эффективность. Когда права на принятие решений и границы четко определены, люди и ИИ могут действовать быстрее и увереннее, благодаря чему управление становится не ограничением эффективности, а условием, которое ее обеспечивает.
- Ответственность человека теперь важна как никогда. Поскольку ИИ берет на себя все больше задач, оставшаяся работа требует большего: более глубокого суждения, повышенной ответственности и мудрости, позволяющей заглянуть за рамки рекомендаций ИИ. Быть в курсе событий уже недостаточно.
52%
сотрудников ожидают изменений в принятии решений с поддержкой ИИ в следующем году, что свидетельствует о том, что сдвиг в том, как принимаются решения, уже происходит.
68%
руководителей высшего звена заявляют, что автономный ИИ уже превзошел ожидания в отношении скорости принятия решений.
Только 39%
сообщают, что ответственность человека четко определена.
Что делать
Организуйте процесс принятия решений вокруг общих результатов, а не функций.
Спрогнозируйте критические решения, прежде чем автоматизировать работу вокруг них.
Создайте систему управления, которая формирует уверенность в действиях.
Замкните цикл обучения.
Все лидеры обладают информацией. Лучшие из них обладают здравым смыслом, уверенностью и способностью вдохновлять.
Лидеров отличает не доступ к информации, а способность действовать на ее основе — объединяя контектекст и опыт, двигаясь вперед, когда путь неясен, и вдохновляя людей следовать за ними.
Что меняется
- Сборник правил для лидеров переписывается. Традиционно лидеры выделялись своими знаниями и опытом. Поскольку ИИ делает и то, и другое общедоступным, лидерство смещается от того, что они знают, к тому, как они действуют, принимают решения и увлекают за собой людей.
- Мудрость в действии становится новым стандартом лидерства. Лидерство — это больше не просто принятие решений и определение направления. Это моделирование выборов и поведения, необходимых организации, принятие ответственности за последствия и вдохновение людей на выполнение работы.
- Четыре качества определяют лидеров, которые процветают в условиях неопределенности. Любознательность, мужество, умение налаживать связи и способность балансировать между конкурирующими требованиями — это качества, которые позволяют лидерам действовать с убежденностью, вести за собой людей и укреплять доверие, поддерживающее результативность в условиях перемен.
Количество вакансий для руководителей высшего звена, требующих пять и более лидерских качеств, почти удвоилось, однако акцент на человеческих связях, одном из важнейших факторов, снижается.
39%
руководителей высшего звена сообщают, что ответственность человека четко определена по мере того, как автономный ИИ берет на себя все больше самостоятельной работы.
Только 45%
организаций обладают возможностями мониторинга, достаточно надежными, чтобы подвергать сомнению результаты работы ИИ, понимать, где он дает сбои, и решать, когда ему доверять или отменять его решения.
Что делать
Развивайте лидерскую мудрость, а не только экспертность.
Создавайте практический опыт, расширяющий кругозор каждого лидера.
Сохраняйте ответственность и этическую оценку за людьми.
Развивайте мудрость как коллективную способность.
slideText 1 ofText 1
Salesforce
ИИ-агенты обработали 2,6 миллиона обращений клиентов, что позволило Salesforce переквалифицировать и перераспределить сотни инженеров поддержки на быстро растущие роли. В сфере продаж агенты по работе с лидами сгенерировали более 100 миллионов долларов потенциальных сделок.
Talent Navigator от Accenture
Разбиение ролей на задачи показывает руководителям, где работа остается под управлением людей и где она может быть передана ИИ или автоматизации. Опыт Accenture с клиентами указывает на то, что потенциально может быть высвобождено от 20% до 40% ресурсов. Более четкое представление дает лидерам общую базу фактов для редизайна рабочих мест и структур.
UPS
HR превратил устаревшие процессы в омниканальный опыт для более чем 500 000 сотрудников. Удовлетворенность HR выросла с 40% до 98%; время адаптации водителей сократилось с восьми недель до одиннадцати дней.
Mastercard
ИИ помогает защищать более 159 миллиардов транзакций в год, оттачивая каждое последующее решение. Выявление скомпрометированных карт удвоилось; выявление скомпрометированных торговых точек выросло на 300%.
Глобальный банк
Новый генеральный директор захотел создать новую культуру для своей организации. Работа началась с команды высшего руководства. Коучинг, ежемесячные форумы и ежеквартальные командные сессии стали катализатором формирования общего языка и корпоративного мышления.
Приглашенные эксперты
Энди Янг
Старший управляющий директор направления Talent Reinvention в сфере банковских услуг, рынков капитала и страхования
Стивен Вроблевски
Управляющий директор направления Talent Reinvention, «Таланты и персонал», глобально
Кент Макмиллан
Управляющий директор направления Talent Reinvention, «Корпоративная операционная модель», глобально
Сьюзи Келлехер
Управляющий директор направления Talent Reinvention, «Развитие лидерства», глобально
