ПЕРСПЕКТИВА
Следующее коммерческое преимущество в фармацевтике будет обеспечено за счет модели взаимосвязанных процессов
Как лидеры отрасли связывают данные, ИИ и коммерческие возможности для повышения эффективности
ВРЕМЯ ЧТЕНИЯ: 5 МИНУТ
22 сентября 2026 г.
Кратко
- Лидеры биофармацевтического рынка сходятся во мнении относительно того, где создается ценность, однако инвестиции пока не поспевают за этим пониманием. Расходы по-прежнему направляются в те области, где результаты легче измерить.
- Лидеры рынка начали действовать раньше, и их преимущество растет. Более прочная база данных делает каждую новую инвестицию более ценной.
- Три шага помогут сократить разрыв: перебалансировка инвестиций, переориентация ИИ на принятие корпоративных решений, а также развитие талантов и операционных моделей как единая задача.
Если спросить коммерческих лидеров в биофармацевтике, что станет драйвером роста в ближайшее десятилетие, вырисовывается четкая картина. Преимущество создается за счет опережающих возможностей: решений, принимаемых задолго до выхода продукта на рынок, благодаря более качественным данным, более точным стратегиям доступа к рынку и более эффективным запускам.
Однако именно туда направляется меньше всего инвестиций.
Капитал по-прежнему течет в маркетинг и полевые продажи, где результаты легче увидеть, измерить и обосновать. Этот разрыв между тем, что лидеры считают важным, и тем, куда направляется финансирование, сегодня отделяет компании, укрепляющие свои позиции, от тех, кто их сдает.
Тем не менее, наибольшее преимущество возникает тогда, когда эти опережающие возможности усиливают друг друга. Например, более качественные данные улучшают решения по доступу к рынку, а более эффективное планирование доступа улучшает исполнение запуска. Каждый запуск затем генерирует данные, которые делают следующий запуск еще более точным. Результатом становится кумулятивное преимущество, которое конкурентам становится трудно преодолеть. Превращение этого потенциала в устойчивое преимущество требует трех шагов: перебалансировки инвестиций, переориентации ИИ на принятие корпоративных решений и развития талантов и операционных моделей как единой задачи. Мы подробно рассмотрим каждый из них ниже.
Эта статья основана на собственном лонгитюдном исследовании Accenture, включающем анализ эффективности 14 ведущих биофармацевтических компаний в период с 2018 по 2025 год и опрос 60 коммерческих лидеров в 2026 году, сопоставленный с данными 2022 года. В совокупности полученные результаты показывают, как меняются коммерческие инвестиции и что отличает лидеров по эффективности от их конкурентов.
«Чтобы добиться успеха в ближайшие несколько лет, я думаю, нам нужно правильно организовать запуски, обеспечить доступ к рынку, использовать ИИ для улучшения взаимодействия с клиентами и сохранить наши позиции на фоне роста проблем с ценообразованием и доступом».
«Чтобы добиться успеха в ближайшие несколько лет, я думаю, нам нужно правильно организовать запуски, обеспечить доступ к рынку, использовать ИИ для улучшения взаимодействия с клиентами и сохранить наши позиции на фоне роста проблем с ценообразованием и доступом».
Коммерческий директор, ведущая глобальная биофармацевтическая компания
Что показывают данные
Два аспекта нашего исследования выявляют одну и ту же закономерность. Опрос 60 коммерческих лидеров в 2026 году по сравнению с базовым уровнем 2022 года обнажает разрыв между тем, что они ценят, и тем, во что они инвестируют. Отдельный анализ эффективности на основе данных GlobalData и Evaluate Pharma по 14 крупнейшим биофармацевтическим компаниям отслеживает фактическую выручку в сравнении с прогнозами аналитиков за два периода: с 2018 по 2022 год и с 2023 по 2025 год. Один показатель отражает убеждения лидеров. Другой показывает, что произошло на самом деле. Вместе эти анализы раскрывают, где накапливается коммерческое преимущество и почему некоторые компании вырываются вперед. Все процентные показатели, приведенные на этой странице, получены из этих двух источников.
Лидеры знают, куда смещается ценность, но инвестиции пока не поспевают.
Когда мы спросили коммерческих лидеров, что будет определять будущий успех, на первый план вышли три возможности: данные и аналитика (72%), доступ к рынку и ценообразование (60%) и запуск продукта (48%).
Ключевые драйверы будущего коммерческого успеха в 2026 году:
72%
Данные и аналитика
60%
Доступ к рынку и ценообразование
48%
Запуск продукта
Но инвестиции говорят об обратном. Самый явный разрыв наблюдается в области доступа к рынку и ценообразования. Хотя 60% лидеров относят это к числу наиболее важных возможностей для будущего успеха, лишь 27% определяют это как текущий инвестиционный приоритет. В маркетинге наблюдается обратная картина: только 22% относят его к числу наиболее важных возможностей, однако 50% определяют его как инвестиционный приоритет (Рисунок 1).
Рисунок 1: Инвестиции пока не поспевают за стратегическими приоритетами
Возможность
Лидеры считают критически важным
Фактическое финансирование
Доступ к рынку и ценообразование
60%
Маркетинг
22%
50%
ИИ может еще больше увеличить этот разрыв. По мере формирования бюджетов на ИИ доля доступа к рынку и ценообразования в них снижается с 27% текущих инвестиционных приоритетов до 23% приоритетов в области ИИ. Маркетинг, тем временем, остается далеко впереди с показателем 42% (Рисунок 2). Эта закономерность указывает на знакомую организационную предвзятость: инвестиции тяготеют к деятельности, где эффект является немедленным и измеримым, в то время как возможности, способные создать преимущество с течением времени, остаются сравнительно недофинансированными.
«Доступность и ценовая доступность будут все больше определять успех, поэтому мы должны стать гораздо более гибкими в том, как мы сотрудничаем с плательщиками и структурируем соглашения».
«Доступность и ценовая доступность будут все больше определять успех, поэтому мы должны стать гораздо более гибкими в том, как мы сотрудничаем с плательщиками и структурируем соглашения».
Вице-президент по коммерческим вопросам, ведущая глобальная биофармацевтическая компания
Почему лидеры продолжают отрываться
Частично разница заключается во времени. Компании, которые сегодня вырываются вперед, начали создавать наиболее важные возможности на годы раньше и продолжали инвестировать по мере роста их значимости. В 2022 году будущие лидеры уже делали ставку на данные и аналитику. Четыре года спустя 89% лидеров по эффективности оценивают данные и аналитику как критически важные, по сравнению с 53% в 2022 году.
«К концу 2026 года ИИ-агенты будут выполнять большую часть нашего рутинного прогнозирования и планирования взаимодействия с клиентами... Наша полевая команда будет тратить 70% своего времени на построение отношений и стратегические продажи, а не на сбор и анализ данных». — Руководитель направления инноваций в области коммерческого ИИ, глобальная биофармацевтическая компания.
Эти ранние инвестиции создают цикл усиления. Более качественные данные делают решения более точными. Более точные решения улучшают исполнение. Каждый цикл генерирует новые данные, которые укрепляют фундамент для следующего. Другие компании движутся в том же направлении, но они начинают позже и с меньшей концентрацией усилий.
Анализ портфеля показывает, как эта разница проявляется на практике. За два изученных нами периода выявились три закономерности. Две компании удержали свои позиции среди лидеров, и обе уже в 2022 году были сосредоточены на укреплении своей базы данных и аналитики. Одна компания переместилась из нижней группы в верхнюю, после чего инвестировала в данные, запуски, доступ и клиентский опыт больше, чем даже лидеры рынка. Три компании остались в нижней группе, сосредоточившись на более узких и разрозненных коммерческих направлениях.
Данный анализ носит скорее направленный, чем причинно-следственный характер. На эффективность также влияют структура портфеля, сроки маркетинговых кампаний и точность прогнозов. Тем не менее, закономерность остается неизменной: более эффективные компании начали связывать эти возможности раньше. Поскольку эти инвестиции дополняют друг друга, разрыв между лидерами и остальными становится все труднее преодолеть (Рисунок 3).
89%
лидеров по эффективности сегодня оценивают данные и аналитику как критически важные, по сравнению с 53% в 2022 году.
(Направленность, а не причинно-следственная связь. При небольшом количестве компаний динамика также отражает структуру портфеля, выбор времени выхода на рынок и точность прогнозирования. Общая закономерность заключается в том, что более эффективные компании начали выстраивать связи раньше.)
Рисунок 4: С чего начать, зависит от того, где вы находитесь сегодня
Что лидерам следует делать дальше
Преодоление разрыва сводится к более четкому выбору: куда направлять средства, как связывать элементы между собой и способна ли операционная модель их поддерживать. Наши исследования и работа с клиентами показывают, что наиболее важны три шага:
Перебалансировка инвестиций
Данные четко указывают на области, где инвестиции недостаточны. Доступ к рынку и ценообразование занимают второе место по критической важности, но получают менее половины тех инвестиций, которые подразумевает их значимость. Это существенное несоответствие. Устойчивое преимущество упускается из виду.
Маркетинг и взаимодействие с клиентами на местах легко измерить, и они быстро окупаются, поэтому инвестиции в них оправданы. Однако дифференциация строится в других местах. Следующая волна преимуществ возникнет благодаря объединению маркетинга и полевой работы с базовыми возможностями, которые формируют результаты на более ранних этапах: стратегия доступа, ценообразование, последовательность запуска, планирование доказательной базы, распределение ресурсов и принятие корпоративных решений.
Их сложнее финансировать и сложнее отнести к конкретному кварталу, именно поэтому они остаются недофинансированными относительно своей важности, несмотря на то, что именно здесь создается устойчивая дифференциация. Задача состоит в том, чтобы перебалансировать и реинвестировать средства, поддерживая улучшение взаимодействия и маркетингового исполнения, одновременно направляя большую часть внимания на трансформацию тех возможностей, которые со временем создают структурное преимущество.
Дрейф — это реальный риск. Трансформация, построенная как одна длинная программа, предполагает, что цель остается неизменной. Это не так. Лидеры, которые вырываются вперед согласно данным о производительности, — это не те, у кого был самый масштабный план; это те, кто планировал поэтапно, внедрял, учился и корректировал курс, чтобы их фундамент не устаревал, а развивался.
Для тех, кто начинает позже, последовательность важнее скорости. На рисунке 4 показано, с чего начать, исходя из вашего текущего положения.
Переориентация ИИ на принятие корпоративных решений
Та же закономерность, что и в данных об инвестициях, проявляется в ИИ. Лидеры говорят, что интеграция важна, но большинство все еще используют ИИ для автоматизации внутри тех же существующих разрозненных структур.
ИИ уже оправдывает себя там, где обоснование проще: в контенте, омниканальности и поддержке полевых сотрудников. Это разумные отправные точки, но они автоматизируют работу внутри уже существующих «силосов». Реальное преимущество дает перепроектирование решений и потоков, которые пересекают эти границы.
Причина: ИИ, предназначенный для принятия решений, требует общих определений данных, интегрированных рабочих процессов и межфункционального согласия относительно того, что считается правильным решением. У большинства коммерческих организаций ничего из этого нет в масштабах предприятия. В отличие от автоматизации, принятие корпоративных решений зависит от координации между функциями.
Инвестиции в данные и интеграцию окупаются здесь, обеспечивая не просто более быстрое исполнение, но и более качественные решения, принятые раньше, во всей системе. Чтобы глубже изучить, как ИИ меняет взаимодействие с клиентами в фармацевтике на практике, ознакомьтесь с нашей точкой зрения на переосмысление взаимодействия с клиентами в фармацевтике.
Подлинная интеграция остается исключением:
Только 25%
лидеров управляют полевым и цифровым взаимодействием как единой интегрированной системой в масштабах всей компании. Напротив, большинство (58%) интегрировали их только частично.
Развитие талантов и операционной модели как единая повестка
«Организации потребуется использовать данные и цифровые инструменты для принятия более быстрых и умных решений, оставаясь при этом близкими к потребностям клиентов. Тесное согласование между коммерческими, медицинскими и экспертными командами по доступу на рынок будет иметь решающее значение для превращения стратегии в значимый результат». — Коммерческий директор, глобальная биофармацевтическая компания
Наше исследование показывает, что три качества, которые лидеры ценят больше всего, — это адаптивность, владение ИИ и межфункциональное сотрудничество, именно в таком порядке. По сути, это повестка дня по развитию персонала и организационному проектированию.
Как выглядит рабочая сила «человек + ИИ»:
72%
Адаптивность
68%
Владение ИИ
62%
Межфункциональное сотрудничество
Люди могут осваивать новые навыки, но их поведение по-прежнему будет определяться тем, как управляется компания. Если система поощрений и права на принятие решений продолжают вознаграждать работу внутри функций, у сотрудников мало причин работать между ними. Поэтому перепроектирование талантов и операционной модели должно продвигаться вместе.
Компании вряд ли смогут нанять всех необходимых специалистов в области коммерции, цифровых технологий и данных. Мало кто из людей сочетает в себе эти способности, и поэтому большую часть этого опыта, возможно, придется развивать внутри компании. Хорошая новость заключается в том, что это в значительной степени окупается. Например, из нашего анализа компаний, лидирующих в обновлении кадрового потенциала, мы обнаружили, что компании, которые тесно согласовали стратегию развития талантов со своими технологическими планами и планами по ИИ, достигли роста выручки на 1,8 процентных пункта выше, а роста прибыли — на 1,4 пункта выше, чем их конкуренты.
В то же время способности, связывающие эти модели, приносят наибольшую отдачу, когда под ними есть подлинная глубина специализации. Бизнесу по-прежнему нужны универсалы, способные связывать коммерцию, цифровые технологии и данные; компаниям также нужны настоящие специалисты с глубокими знаниями в каждой области, от экспертов по доступу на рынок до специалистов по анализу данных. Самые сильные организации сочетают оба типа сотрудников.
Добейтесь правильного баланса, и он будет приумножаться, как и все остальное в этой модели. С каждым циклом команда становится более профессиональной и ее сложнее скопировать.
Создание связанного преимущества, которое приумножается
Следующее коммерческое преимущество в биофармацевтике будет зависеть от того, насколько хорошо компании связывают возможности, важность которых они уже осознают. Перебалансировка инвестиций укрепляет фундамент. Переориентация ИИ на принятие корпоративных решений делает этот фундамент более ценным. Развитие талантов и операционной модели вместе позволяет системе учиться и совершенствоваться с каждым циклом.
Именно это делает преимущество трудновоспроизводимым. Конкурент может увеличить бюджет на ИИ, нанять новых талантов или активнее инвестировать в доступ на рынок. Гораздо сложнее воссоздать коммерческую систему, в которой каждая инвестиция усиливает следующее решение, каждое решение улучшает исполнение, а каждый цикл оставляет организацию лучше подготовленной к следующему.
Для компаний, которые начали рано, это преимущество уже приумножается. Для всех остальных императив заключается в том, чтобы начать выстраивать связи прямо сейчас.
Авторы хотели бы выразить признательность Финну Брауэру, Алексу Фасоло и Алексу Блумбергу за их вклад.
Commercial Life Sciences Executive Pulse, Accenture Strategy, проведено в апреле 2022 г. и июне 2026 г.
Анализ Accenture данных GlobalData и Evaluate Pharma; апрель 2022 г., июнь 2026 г.
Accenture Talent Reinventors, 16 марта 2026 г.
АВТОРЫ
Лора Вестеркамп
Управляющий директор — руководитель глобального коммерческого направления Life Sciences
Селен Карака-Гриффин
Старший директор — Life Sciences, руководитель глобальных исследований
Крейг Робертсон
Старший управляющий директор — руководитель направления здравоохранения и медико-биологических наук в Северной Америке
Николь Шадман
Старший менеджер — руководитель по запуску и развитию брендов в Северной Америке
