Кратко

Рынок труда Сингапура сводит концы с концами, но не процветает. Это важно, поскольку ИИ приходит в среду, которая функционирует, но не вовлечена в полной мере.
Работники не сопротивляются переходу. У них отсутствуют необходимые возможности, они учатся методом проб и ошибок из-за нехватки четких указаний.
Руководители, принимающие решения по ИИ, демонстрируют наибольший разрыв в оценке ситуации: они уверены, что стимулируют изменения, в то время как реорганизация работы находится на последнем месте в списке их приоритетов.

Пять ключевых моментов

Рынок труда Сингапура сводит концы с концами, но не процветает.

Это означает, что ИИ приходит в среду, которая функционирует, но не вовлечена в полной мере. Только 15% работников финансового сектора и 22% работников здравоохранения удовлетворены своей трудовой жизнью. Четверо из десяти работников просто присутствуют на рабочих местах, но не вовлечены в процесс. Этот сегмент определит, выйдут ли масштабные преобразования с использованием ИИ за рамки круга первых пользователей.

Существует разрыв в мотивации к труду на разных уровнях карьеры.

Все работники говорят, что работают ради финансовой безопасности, но этот фактор занимает последнее место среди стимулов удовлетворенности — всего 7%. В результате никто не удовлетворен полностью, поскольку каждое поколение имеет собственную мотивацию. Это рабочая сила, которая пытается действовать как единое целое, но сдерживается собственными различиями в то время, когда согласованность действий имеет наибольшее значение. Тем не менее, большинство программ трансформации на базе ИИ построены на финансовых стимулах, которые оптимизируют параметры, волнующие работников меньше всего.

ИИ бросает вызов национальному наследию, основанному на производительности.

ИИ разрушает парадигму производительности, беря на себя когнитивный труд и поднимая вопросы идентичности, безопасности и смысла: какая работа остается исключительно человеческой? Это болевая точка, которую предстоит решить руководству.

Руководители, внедряющие ИИ, демонстрируют разрыв между уверенностью и компетентностью.

Высшее руководство описывает себя как активных драйверов изменений в области ИИ — 45% в финансовых услугах и 53% в здравоохранении. Тем не менее, реорганизация работы для интеграции ИИ занимает последнее место в списке их приоритетов в обоих секторах. По сравнению с младшими и средними сотрудниками, высшее руководство излишне самоуверенно в своем понимании ИИ. В корпоративной культуре Сингапура, где открытая критика руководства затруднена, неверная оценка ситуации со стороны топ-менеджеров сохраняется в ходе реализации без каких-либо корректировок. Этот разрыв в оценке представляет собой структурный риск, а не просто индивидуальный.

Для придания работе смысла необходима ориентированная на человека среда.

Существует пять условий для вовлечения работников и изменений: ясность, связь, уверенность, способность и приверженность. Их применение потребует сочетания организационного проектирования, управленческого поведения и участия сотрудников для перехода от выживания к процветанию.