Если вы руководите продажами группового размещения, кейтерингом или организацией мероприятий, вы уже знаете, что групповой бизнес подчиняется другим правилам. Речь идет не только о продаже номеров. Это координация пространств, меню, персонала, ценообразования, контрактов и впечатлений на территории отеля с участием нескольких команд. У группового бизнеса более длительные циклы планирования, больше зависимостей и гораздо большее влияние на общие показатели объекта, чем показывают большинство стандартных отчетов.
Тем не менее, несмотря на всю его сложность и влияние, групповой бизнес часто оценивается с помощью тех же метрик, которые предназначены для транзитного спроса. Именно в этом несоответствии теряется ценность.
Групповой бизнес работает по другой модели доходов
Для объектов с пространствами для встреч и мероприятий групповой бизнес редко бывает дополнительным. На него часто приходится 15–25% от общего дохода объекта, и он затрагивает гораздо больше аспектов, чем просто гостевые номера. Одно двухдневное мероприятие может принести от 15 000 до 25 000 долларов США и более контрактного дохода до учета еды и напитков, аудиовизуальных услуг, повышений категории, спа-процедур или продленного проживания, связанного с мероприятием.
Импульс развития группового бизнеса продолжает расти. В 2024 году доход от групповых поездок в расчете на доступный номер вырос на 6,8%, опередив другие сегменты. Организации снова отдают приоритет личным встречам, организаторы бронируют поездки заранее, а участники ожидают впечатлений, которые выходят далеко за рамки конференц-зала.
RevPAR: зона комфорта индустрии
Несмотря на эту реальность, большинство обсуждений доходов по-прежнему начинаются с одного и того же: RevPAR. Это знакомый, измеримый показатель, полезный для понимания эффективности номерного фонда. Но RevPAR никогда не создавался для того, чтобы отражать всю ценность группового бизнеса. Он показывает, насколько хорошо продаются номера, а не то, насколько эффективно групповой спрос планируется, реализуется и монетизируется по всему объекту.
Когда групповой бизнес рассматривается в первую очередь через призму метрик, ориентированных на номера, его реальный вклад часто преуменьшается или понимается неверно. Доходы от кейтеринга, расходы в торговых точках, операционная сложность и долгосрочная ценность клиента рассматриваются как второстепенные, а не центральные элементы обсуждения.
Почему больше отелей не извлекают из этого выгоду? Фрагментация
Одно из главных препятствий на пути к раскрытию ценности группового бизнеса — это фрагментация. Блоки номеров находятся в одной системе. Детали мероприятий — в другой. Дополнительные доходы отслеживаются совсем в третьем месте. Каждая система может хорошо работать сама по себе, но вместе они редко дают полное представление о группе.
Эта фрагментация создает трудности на протяжении всего жизненного цикла бронирования. Команды тратят время на сверку информации вместо того, чтобы продавать или планировать. Изменения, внесенные на поздних этапах процесса, трудно отследить. Доходы, связанные с кейтерингом и точками продаж, упускаются из виду или учитываются постфактум. Когда ни у кого нет полной видимости всего объема группы, решения становятся реактивными, а возможности ускользают незамеченными.
Лучший вопрос: RevPAR против RevPAG
Чтобы двигаться дальше, отелям нужно задать лучший вопрос. Вместо того чтобы фокусироваться только на том, сколько номеров было продано, руководители должны спросить, какой общий доход каждый гость принес за время пребывания. Этот сдвиг переносит обсуждение с RevPAR на RevPAG (доход в расчете на доступного гостя).
RevPAG предоставляет более точный инструмент для оценки группового бизнеса. Он объединяет доход от номеров, кейтеринг и расходы на территории отеля в единое обсуждение. Для команд по продажам и кейтерингу это важно, потому что это согласовывает измерение эффективности с тем, как на самом деле создается ценность.
Как выглядит успех для команд по продажам и кейтерингу группового размещения
Эффективные лидеры по продажам мероприятий и кейтерингу не относятся к групповому бизнесу как к просто еще одному сегменту. Они рассматривают его как мультипликатор, который влияет на доходы по всему объекту. Они сосредоточены на согласованности между отделами продаж, кейтеринга, операций и торговых точек, чтобы то, что продается, отражало то, что может быть доставлено. Успех измеряется общим вкладом, а не только загрузкой или бронированием.
Такой подход создает лучшие результаты для организаторов и участников, одновременно давая руководству отеля более четкое понимание того, какие группы приносят наибольшую ценность и почему.
Как Agilysys Sales & Catering меняет правила игры
Когда групповой бизнес управляется через несвязанные системы, его ценность трудно увидеть и еще труднее оптимизировать. Agilysys Sales & Catering объединяет продажи, кейтеринг, операции и точки продаж в единый рабочий процесс, чтобы команды могли более эффективно планировать, выполнять и измерять групповой бизнес.
Создавая единое представление о каждой группе, отели получают более четкое представление об общей ценности, более слаженную работу между отделами и более прочную основу для принятия решений о доходах, которые отражают реальные показатели работы объекта.
Если вы все еще управляете групповым бизнесом с помощью фрагментированных систем, скорее всего, на столе остается больше ценности, чем показывают ваши текущие отчеты.
