Внедрение управления услугами масштаба предприятия: Пошаговая дорожная карта развертывания

Внедрение управления услугами масштаба предприятия (ESM) — это процесс распространения структурированного предоставления услуг на все бизнес-функции посредством определенных услуг, рабочих процессов, самообслуживания и управления. Поэтапное развертывание ESM начинается с конкретной функции или сценария использования, формирует многократно используемую модель услуг, а затем расширяется на другие подразделения с одновременным измерением уровня внедрения, эффективности выполнения и клиентского опыта сотрудников.

Как внедрить управление услугами масштаба предприятия?

Успешное внедрение управления услугами масштаба предприятия в меньшей степени связано с одновременным развертыванием технологий везде и в большей — с созданием модели услуг, которая может масштабироваться без фрагментации.

ESM распространяет практики управления услугами за пределы ИТ на такие функции, как HR, финансы, административно-хозяйственный отдел, юридический отдел и закупки. Однако каждая функция имеет собственную терминологию, зоны ответственности, политики и требования к услугам. Следовательно, внедрение должно обеспечивать баланс между общекорпоративной согласованностью и достаточной гибкостью для отдельных бизнес-функций.

Практическое развертывание ESM можно структурировать в виде поэтапной последовательности:

• Оценка и приоритизация: выявление проблемных зон в предоставлении услуг, существующих процессов, ответственных лиц и возможностей, обладающих высокой ценностью. Переход к следующему этапу возможен, когда организация выбрала четко определенный первый сценарий использования и согласовала ожидаемые результаты.
• Проектирование и пилотный запуск: определение первого каталога услуг, пользовательского опыта при подаче заявок, владельцев рабочих процессов и элементов управления. Переход к следующему этапу возможен, когда пилотная услуга работает сквозным образом при наличии ответственных владельцев.
• Расширение и стандартизация: распространение ESM на дополнительные услуги или функции с использованием повторяемых паттернов вместо дублирования модели. Переход к следующему этапу возможен, когда новые функции могут перенимать общие возможности без создания отдельных операционных структур.
• Оптимизация и масштабирование: измерение уровня внедрения, выполнения услуг, использования самообслуживания и опыта сотрудников с последующим непрерывным совершенствованием модели.

APMG аналогичным образом рекомендует определять цели, оценивать текущее состояние, формировать дорожную карту, выбирать подходящее решение, планировать внедрение, проектировать услуги, реализовывать проект поэтапно, а затем непрерывно отслеживать и оптимизировать среду.

Многофункциональную трансформацию ESM поэтому следует рассматривать как программу организационных изменений, а не как быстрое развертывание технологий. TeamDynamix конкретно рекомендует поэтапное внедрение, поддерживаемое управлением организационными изменениями.

Этап 1: Проектирование каталога услуг и первая функция

Первая фаза внедрения устанавливает шаблон, который в конечном итоге унаследуют другие функции. Это делает проектирование каталога услуг особенно важным.

Каталог услуг должен описывать услуги с точки зрения сотрудника, а не отражать внутренние процессы или ИТ-терминологию. Сотрудники должны иметь возможность распознать то, что им нужно, понять, какая информация требуется, и отправить запрос без необходимости знать, какая именно базовая команда или рабочий процесс будут его выполнять.

Например, HR может предоставлять услуги, связанные с адаптацией сотрудников, ответами на вопросы по политикам или событиями жизненного цикла на рабочем месте. Финансовый отдел может организовывать поддержку по расходам и счетам, в то время как административно-хозяйственный отдел может определять услуги по обустройству рабочего пространства и техническому обслуживанию. APMG отмечает, что проектирование услуг может включать в себя сервисные чертежи (service blueprints), персоны, карты пути и точки контакта для согласования ведомственных услуг с более широкими целями обслуживания.

Первая функция в идеале должна представлять собой значимую бизнес-проблему и предполагать готовность участников к изменениям. TeamDynamix рекомендует начинать с команды или отдела, готовых к инновациям и изменениям, а затем использовать этот успех для стимулирования более широкого внедрения.

Цель Этапа 1 заключается не в максимальном охвате каталога. Она состоит в создании тиражируемой модели для:

• Определений услуг, понятных сотрудникам
• Четкого владения запросами
• Структурированной маршрутизации и выполнения
• Соответствующих согласований
• Баз знаний и самообслуживания
• Измерения качества услуг
• Управления (Governance)

Организациям, которые все еще определяют свои технологические требования, следует сначала оценить возможности, необходимые от решения для управления услугами масштаба предприятия, а не позволять выбранной платформе определять модель услуг.

Этапы 2-3: Расширение на другие функции без разветвления модели

Как только исходная модель стабилизируется, предприятия могут распространить управление услугами на дополнительные функции. Главная задача заключается в том, чтобы избежать появления нового изолированного хранилища данных (силоса) внутри самой платформы ESM.

При расширении следует повторно использовать общие возможности там, где они действительно применимы, сохраняя при этом функциональную ответственность. HR, финансам и юридическому отделу могут потребоваться прием запросов, согласования и отчетность, но собираемая информация, средства контроля доступа и рабочие процессы выполнения могут различаться.

TeamDynamix определяет управление, культуру, персонал, возможности и технологии как пять важных элементов стратегии ESM. В организации также рекомендуется выявлять услуги, предоставляемые несколькими командами, описывать путь предоставления услуги (service journey) и расставлять приоритеты для возможностей, способных принести ценность.

Межфункциональные процессы заслуживают особого внимания. Процесс адаптации нового сотрудника может затрагивать HR, ИТ, финансовый отдел и административно-хозяйственный отдел. Существующая статья HCLTech об интеграции и автоматизации услуг в рамках унифицированного управления ими объясняет, что современные корпоративные запросы часто охватывают разные отделы, технологии и уровни согласования, что делает связанные рабочие процессы более полезными, чем изолированная оптимизация отдельных департаментов.

Поэтому для масштабируемого развертывания необходимо проводить различие между:

Общими возможностями: общие шаблоны приема запросов, стандарты рабочих процессов, принципы работы с базами знаний, правила отчетности и управления.

Специфичными для функций требованиями: бизнес-правила, специализированная терминология, требования к конфиденциальности, согласования и владение услугами.

Это предотвращает превращение «стандартизации» в унификацию. Целью является связанный общекорпоративный каталог услуг, а не идентичные процессы в каждом отделе.

По мере расширения ESM организации также должны учитывать интеграцию с существующими ведомственными системами. APMG рекомендует выбирать решение ESM, которое интегрируется с существующими бизнес-системами и поддерживает множество функций.

Узнайте, как мы модернизируем управление услугами

Внедрение, управление изменениями и метрики, доказывающие эффективность

Внедрение ESM нельзя рассматривать как последний шаг реализации. Сотрудникам и сервисным командам необходимо понимать, почему услуги меняются, где к ним получить доступ и как новая модель улучшает работу, которую они уже выполняют.

Поэтому управление изменениями должно осуществляться параллельно с развертыванием.

TeamDynamix подчеркивает важность поддержки руководства, новаторов внутри подразделений, сотрудничества и информирования об улучшениях в обслуживании. APMG аналогичным образом определяет обучение, поддержку, коммуникацию и вовлечение пользователей в качестве элементов плана внедрения ESM.

Практический подход к внедрению должен включать в себя:

• Исполнительное спонсорство (Executive sponsorship) во всех участвующих функциях для подтверждения того, что ESM является общекорпоративной инициативой, а не ИТ-проектом.
• Департаментских амбассадоров, которые понимают функциональные требования и могут перевести модель услуг на язык, понятный их командам.
• Заинтересованных первопроходцев (early adopters), способных продемонстрировать работоспособность операционной модели перед ее распространением на более сложные функции.
• Непрерывная обратная связь как от сотрудников, запрашивающих услуги, так и от команд, которые их выполняют.

Измерение также должно быть сосредоточено на том, улучшается ли опыт получения услуг.

Полезные показатели ESM включают время выполнения, разрешение при первом обращении, покрытие каталога, удовлетворенность сотрудников и показатели самообслуживания или перенаправления запросов.

Однако перенаправление запросов не следует рассматривать как успех само по себе. Запрос, который так и не доходит до сервисной команды, может свидетельствовать об эффективном самообслуживании, но он также может означать, что сотрудник отказался от прохождения процесса. Поэтому перенаправление следует оценивать в комплексе с показателями завершения, удовлетворенности и качества обслуживания.

Внедрение ESM не считается завершенным ни в момент запуска платформы, ни при подключении первой функции. Более надежным индикатором успеха является то, создала ли организация повторяемую модель обслуживания, которая может масштабироваться на другие функции без воссоздания разрозненных изолированных систем, для устранения которых и предназначался ESM.

Для организаций, рассматривающих более широкую операционную модель, лежащую в основе связанных корпоративных услуг, возможности Unified Service Management от HCLTech охватывают консалтинг, проектирование, внедрение и управляемые услуги в сфере ESM.

Часто задаваемые вопросы

• Как организации следует внедрять управление корпоративными услугами (ESM)?Организации могут подходить к внедрению ESM с помощью поэтапной модели, которая оценивает и расставляет приоритеты для услуг, тестирует повторяемую модель обслуживания, масштабирует ее на другие функции, а затем непрерывно измеряет и улучшает производительность. APMG рекомендует поэтапное внедрение, подкрепленное оценкой текущего состояния, проектированием услуг и планированием их внедрения.
• Почему важен поэтапный запуск ESM?Поэтапный запуск позволяет организациям внедрять ESM постепенно и дорабатывать модель до ее масштабного расширения. TeamDynamix рекомендует именно поэтапное внедрение, чтобы помочь подразделениям получать надлежащую поддержку, в то время как управление организационными изменениями осуществляется параллельно с запуском.
• Что предприятиям следует измерять после внедрения ESM?Организации должны отслеживать эффективность обслуживания и опыт сотрудников с помощью релевантных метрик и отзывов пользователей, а затем использовать эти аналитические данные для постоянной оптимизации среды ESM.