Первым шагом на пути к трансформации финансового отдела (CFO office) здесь, в Airwallex, стало определение наших базовых показателей. Не понимая, на что тратится время и как работают межфункциональные процессы (включая закрытие месяца), мы не имели четкого представления о том, на чем сосредоточиться.

Поэтому мы описали все отдельные задачи в отделах финансов и корпоративного развития, охватившие сотни тысяч часов работы ежегодно. Каждый департамент задокументировал свои процессы, частоту их выполнения, необходимые затраты времени, а также текущее и целевое состояние. Мы дополнили все это еще 20 часами интервью со всеми сотрудниками, чтобы получить дополнительные качественные инсайты от тех, кто ближе всего знаком с этой работой.

Конечным результатом стала база данных, содержащая почти 600 задач, из которых около 80% носят регулярный характер.

Контроллинг

Контроллинг занимает наибольшую долю рабочего времени финансового отдела и стал естественной отправной точкой для глубокого анализа. Наша команда разделена между централизованным Общим центром обслуживания (ОЦО) и региональными командами. ОЦО централизует такие финансовые процессы, как закупки, расчеты с поставщиками и учет командировочных расходов. Значительная часть этого уже работает через Airwallex, используя преимущества сочетания инфраструктуры нашей платформы и агентских воркфлоу.

Работа региональных команд носит более точечный характер. Региональные контролеры строят отношения с местными командами, регуляторами и третьими сторонами. Они являются нашими экспертами на местах по региональным вопросам и поддерживают Группу в делах, связанных с лицензированием и экспансией. На сегодняшний день около 40% их работы носит разовый или ежегодный характер, и мы хотели бы увеличить эту долю, чтобы они тратили больше времени на экспертные оценки и работу с местной спецификой.

Один из факторов, который проявился в ходе интервью, но не был очевиден при составлении карты процессов — это важность пропускной способности в период закрытия месяца. Роль контролера подчиняется ежемесячному циклу, и в конце месяца вся команда находится в состоянии повышенной готовности и работает на максимальной мощности. Цель состоит в том, чтобы закрыть бухгалтерские книги и отчитаться по цифрам как можно быстрее после окончания месяца. Это следует строгому процессу с множеством зависимостей между командами, поэтому любое узкое место здесь вызывает цепную реакцию и забивает очередь. Таким образом, нашу дорожную карту автоматизации здесь определяет именно пропускная способность, а не просто годовые часы.

Налоги

Наша налоговая команда управляет обязательствами Airwallex по соблюдению требований в более чем 25 странах. Хотя в требованиях различных налоговых органов наблюдается значительная разнородность, мы обнаружили удивительно много общего. Тем не менее, мы также выяснили, что способы сбора финансовых данных от контролеров и их сверки по регионам различаются: разные команды используют разные источники и процессы. В настоящее время команда работает над стандартизацией этих процессов, чтобы создать единую основу для автоматизации.

Команда создает централизованный хаб для автоматизации заполнения документов различных типов отчетности. Перевод большей части процесса подачи отчетности внутрь компании вместо ее передачи на аутсорсинг позволит нам сэкономить около 1 миллиона долларов в год.

Казначейство

Казначейство — это источник жизненной силы нашего бизнеса. Мы обнаружили, что 75% задач команды выполняются ежедневно, включая прогнозирование процентных доходов, отправку оповещений, ребалансировку и операции с иностранной валютой. Многие из этих задач носят повторяющийся характер и относительно просты, и команда уже добилась значительного прогресса в их автоматизации. Цель состоит в том, чтобы высвободить ресурсы для таких видов деятельности, как прогнозирование и оптимизация ликвидности, где нам необходимы как человеческое суждение, так и машинное обучение.

Планирование и анализ (FP&A)

FP&A — это команда, чья работа связана с высокой степенью неопределенности, многомерным анализом и значительным использованием экспертных оценок. Как следствие, большинство выполняемых командой задач были классифицированы как имеющие высокую сложность автоматизации.

Бюджетирование и прогнозирование являются хорошими примерами. Значительная часть ручных усилий уходит на проверку бюджетных заявок по всей организации и сверку различных форматов данных. ИИ помогает автоматизировать эту работу по сверке, приводя различные входные данные к единообразному формату и объединяя их в единой базе данных. Затем команда может намного быстрее работать с бюджетами и прогнозами, тратя меньше времени на подготовку и проверку данных и больше — на анализ и вынесение суждений, которые определяют решения.

Разработка дорожной карты

Используя инсайты, полученные в ходе картирования, мы разработали приоритетную дорожную карту внедрения ИИ для каждого подразделения финансового департамента. Она включает около 100 проектов, причем многие решения по автоматизации создаются разработчиками-энтузиастами (citizen developers) внутри самих команд. Теперь мы можем расставить приоритеты для остальных задач, опираясь на единое представление об их ценности, реализуемости и ресурсной емкости.

Мы реализуем амбициозную программу трансформации, заложив основу, определив факторы ручного труда и построив дорожные карты для работы с ними. Я ожидаю, что каждый член моей управленческой команды будет стимулировать трансформацию своего собственного отдела. Это означает постановку OKR, привязанных к создаваемой нами эффективности, и регулярный мониторинг прогресса. Мы продолжим делиться нашим опытом по мере того, как этот план будет воплощаться в новую операционную модель финансового департамента.

Материал, представленный здесь, носит исключительно информационный характер и не является юридическим, регуляторным, налоговым или инвестиционным советом. Читателям следует привлекать собственных консультантов или юристов для получения рекомендаций, учитывающих их уникальные обстоятельства.