Первым шагом на пути к трансформации финансового департамента (CFO office) в Airwallex стало определение нашей базовой линии. Не понимая, на что тратится время и как работают кросс-функциональные процессы (включая закрытие месяца), мы не могли четко определить приоритеты.

Поэтому мы нанесли на карту все отдельные задачи в отделах финансов и корпоративного развития, на которые ежегодно уходят сотни тысяч рабочих часов. Каждый отдел задокументировал свои процессы, их частоту, требуемое время, а также текущее и целевое состояние. Мы дополнили это 20 часами интервью с сотрудниками, чтобы получить качественную оценку от тех, кто непосредственно выполняет эту работу.

Конечным результатом стала база данных из почти 600 задач, около 80% из которых являются повторяющимися.

Контроллинг

На контроллинг приходится наибольшая доля рабочих часов в финансовом департаменте, поэтому он стал естественной отправной точкой для глубокого анализа. Наша команда разделена между централизованным центром общих услуг (SSC) и региональными командами. SSC централизует такие финансовые процессы, как закупки, расчеты с кредиторами (AP) и командировочные расходы (T&E). Большая часть этой работы уже выполняется через Airwallex, используя преимущества сочетания нашей инфраструктуры и агентных рабочих процессов.

Работа региональных команд носит более ситуативный характер. Региональные контролеры выстраивают отношения с местными командами, регуляторами и сторонними организациями. Они являются нашими экспертами по региональным вопросам и поддерживают группу в делах, связанных с лицензированием и расширением. Сегодня около 40% их работы является ситуативной или ежегодной, и мы хотим увеличить эту долю, чтобы они могли больше времени уделять экспертной оценке и локальной специфике.

Один из факторов, который проявился во время интервью, но не был очевиден при картировании процессов, — это важность пропускной способности в конце месяца. Роль контролера подчиняется ежемесячному циклу, и в конце месяца вся команда работает в режиме повышенной готовности на пределе своих возможностей. Цель состоит в том, чтобы закрыть отчетность как можно быстрее после окончания месяца. Это строго регламентированный процесс с множеством зависимостей между командами, поэтому любой «затор» здесь приводит к сбою всей очереди. Таким образом, именно пропускная способность, а не просто общее количество рабочих часов в год, определяет нашу дорожную карту автоматизации.

Налоговый отдел

Наш налоговый отдел управляет обязательствами Airwallex по соблюдению нормативных требований в более чем 25 странах. Несмотря на значительную неоднородность требований различных налоговых органов, мы обнаружили удивительно много общего. Однако мы также выяснили, что способы сбора финансовых данных от контролеров и их сверки по регионам различаются: разные команды используют разные источники и процессы. Сейчас команда работает над стандартизацией этих процессов, чтобы создать последовательную основу для автоматизации.

Команда создает централизованный хаб для автоматизации заполнения различных типов отчетных документов. Перевод большей части процесса подготовки отчетности внутрь компании вместо аутсорсинга позволит нам экономить около 1 миллиона долларов в год.

Казначейство

Казначейство — это кровеносная система нашего бизнеса. Мы обнаружили, что 75% задач команды выполняются ежедневно, включая прогнозирование процентного дохода, оповещения, ребалансировку и валютные операции. Многие из этих задач повторяющиеся и относительно несложные, и команда уже добилась значительного прогресса в их автоматизации. Цель состоит в том, чтобы высвободить ресурсы для таких задач, как прогнозирование и оптимизация ликвидности, где требуются как человеческое суждение, так и машинное обучение.

Финансовое планирование и анализ (FP&A)

FP&A — это команда, чья работа предполагает высокий уровень неопределенности, многомерный анализ и значительное использование экспертных суждений. Как следствие, большинство задач, выполняемых этой командой, были классифицированы как имеющие высокую сложность автоматизации.

Бюджетирование и прогнозирование — хорошие тому примеры. Большая часть ручного труда уходит на проверку бюджетных заявок по всей организации и согласование различных форматов данных. ИИ помогает автоматизировать эту работу по сверке, приводя различные входные данные к единому формату и объединяя их в одной базе данных. Благодаря этому команда может гораздо быстрее итерировать бюджеты и прогнозы, тратя меньше времени на подготовку и проверку данных и больше — на анализ и принятие решений.

Разработка дорожной карты

Используя выводы из нашего анализа, мы разработали приоритетную дорожную карту внедрения ИИ для каждого подразделения финансового департамента. Она включает около 100 проектов, причем многие решения по автоматизации создаются силами самих сотрудников (citizen developers) внутри команд. Теперь мы можем расставить приоритеты для оставшихся задач, исходя из общего понимания ценности, осуществимости и ресурсов.

Мы реализуем амбициозную программу трансформации: мы создали базу, определили драйверы ручного труда и разработали дорожные карты для их устранения. Я ожидаю, что каждый член моей руководящей команды будет способствовать трансформации своего отдела. Это означает постановку OKR, привязанных к создаваемой нами эффективности, и регулярный мониторинг прогресса. Мы продолжим делиться нашими наработками по мере того, как будем превращать этот план в новую операционную модель для финансового департамента.

Представленные здесь материалы носят исключительно информационный характер и не являются юридической, регуляторной, налоговой или инвестиционной консультацией. Читателям следует обращаться к собственным консультантам или юристам для получения советов, соответствующих их конкретным обстоятельствам.