Одним из ключевых выводов нашего недавнего исследования Global Crisis and Resilience and Resilience Survey стало выявление того, что мы называем разрывом в уверенности в устойчивости. Несмотря на уверенность в своей способности преодолевать сбои, только треть глобальных респондентов заявляют, что у них есть необходимые базовые элементы для поддержания устойчивости.
Здесь, в Канаде, мы видим много организаций с таким же ложным чувством уверенности, которое, возможно, было внушено их эффективной работой во время пандемии. Тем не менее кризис, в котором пострадала только ваша организация (то есть ваши клиенты и конкуренты не пострадали), будет иметь совершенно другой характер. Что касается кризиса, то вопрос стоит так: когда, а не если. Поразительные 98% канадских респондентов сообщают, что за последние два года они столкнулись по крайней мере с одним сбоем, не связанным с пандемией, а 85% говорят, что их самый серьезный кризис за тот же период оказал среднее или сильное влияние на деятельность.
98% канадских респондентов сообщают, что за последние два года они столкнулись по крайней мере с одним сбоем, не связанным с пандемией
Мы часто называем устойчивость корпоративной иммунной системой. Создание такого рода иммунитета потребует многоуровневой устойчивости во всей вашей организации — от руководства и совета директоров до рядовых сотрудников. Здесь мы излагаем три рекомендации для канадских руководителей по повышению устойчивости их организаций за счет использования потенциала сотрудников: (1) выберите сильного исполнительного спонсора, (2) объедините межфункциональный руководящий комитет и (3) создайте устойчивую команду сверху вниз.
Повышайте устойчивость с помощью сотрудников: три практические рекомендации
1 Выберите сильного исполнительного спонсора
Первый шаг, который должны предпринять организации, стремящиеся повысить свою устойчивость, — это выбор сильного исполнительного спонсора. Другим выводом нашего исследования стало то, что организации не объединяются вокруг единой роли, отвечающей за управление внедрением общекорпоративной программы устойчивости. Это подрывает как сосредоточенность, так и направление.
По умолчанию многие организации будут полагаться на своего генерального директора (CEO), операционного директора (COO) или даже юридический отдел или отдел управления рисками для выполнения этой работы. Но крайне важно выбрать правильного исполнительного спонсора для организационной устойчивости на основе его лидерских качеств и набора навыков, а не исключительно его роли.
У правильного исполнительного спонсора будут как важнейшие гибкие навыки (human skills), так и технические навыки, а также достаточный авторитет для принятия быстрых решений.
У правильного исполнительного спонсора будут как важнейшие гибкие навыки (human skills), так и технические навыки, а также достаточный авторитет для принятия быстрых решений.
Какими навыками будет обладать подходящий кандидат? Помимо технических навыков и авторитета для принятия быстрых решений, у правильного лидера будут важнейшие гибкие навыки (human skills). К ним относятся способность вдохновлять свою команду, сотрудничать, создавать среду психологической безопасности, в которой члены команды чувствуют себя в безопасности, высказывая свое мнение, объединять разнообразные команды, а также действовать и быстро мобилизовать эти команды.
Наличие правильного человека с правильными навыками, который несет ответственность и играет эту роль, приведет к лучшим и более быстрым результатам для организации — не только в случае кризиса, но и в мирное время. Это также поможет обеспечить долгосрочную жизнеспособность и эффективность программы организационной устойчивости.
2 Интегрируйте межфункциональный руководящий комитет
Как только в вашей организации появится один человек, отвечающий за реализацию вашей программы устойчивости, следующим шагом станет создание межфункционального руководящего комитета из уже существующих в бизнесе комитетов.
Важно отметить, что этот руководящий комитет не должен быть абсолютно новым. Скорее, существует возможность интегрировать существующие комитеты, такие как, например, ваш комитет по охране труда и технике безопасности, комитет по рискам и руководящий комитет вашей программы непрерывности бизнеса. Во многих организациях подобные комитеты действуют независимо, несмотря на то, что они невероятно взаимозависимы друг от друга.
Результаты нашего исследования показывают, что, хотя почти две трети организаций по всему миру перешли к интегрированной программе устойчивости, только каждая пятая полностью интегрирована. Полностью интегрированные организации имеют преимущество: в среднем они включают 5,3 компетенции в области устойчивости. Тремя основными компетенциями в области устойчивости, которые канадские респонденты назвали частью подхода своей организации к устойчивости, являются кибервосстановление (57%), управление кризисными ситуациями (53%) и аварийное восстановление (53%).
Убедившись, что на проблемы смотрят с разных точек зрения бизнеса, этот комитет сможет найти более креативные и комплексные решения.
Убедившись, что на проблемы смотрят с разных точек зрения бизнеса, этот комитет сможет найти более креативные и комплексные решения.
Помимо общего сокращения числа комитетов, многодисциплинарный руководящий комитет обеспечит руководству четкое сквозное представление о том, что происходит в организации. Убедившись, что на любую конкретную проблему смотрят с разных точек зрения бизнеса, этот комитет сможет предложить более креативные и комплексные решения и более эффективно распределить ресурсы по всей организации.
3 Создайте устойчивую команду сверху вниз
Существует построение устойчивой организации в обычном режиме, но как развить лидерские качества и подготовить людей к принятию правильных решений в условиях кризиса?
Наше исследование показало, что нехватка экспертных знаний в области устойчивости представляет собой серьезную проблему. Чуть более четверти (28%) канадских респондентов заявляют, что создание команды с правильными навыками является основным препятствием при внедрении программы устойчивости.
28% канадских респондентов заявляют, что создание команды с правильными навыками является основным препятствием при внедрении программы устойчивости
Организации должны начать со своих лидеров: устойчивые лидеры взращивают устойчивые организации. Тем не менее обучение лидерству для нынешних и будущих лидеров в стабильных условиях — это не то же самое, что обучение лидерству в условиях поликризиса. По этой причине крайне важно разработать официальную программу лидерства, которая способствует экспериментальному обучению и расширяет возможности лидеров по формированию мышечной памяти реагирования на кризисы посредством практики. Хотя естественная склонность во время кризиса — задействовать миндалевидное тело мозга (реакция «бей или беги»), чем больше симуляций и учений лидеры проходят в безопасной среде, тем больше они способны задействовать высшую мозговую деятельность в своей префронтальной коре, когда происходит реальное событие.
Следующий шаг — работа над организационной культурой. Чтобы стать действительно устойчивой организацией, руководители всех уровней должны культивировать культуру, которая уважает и ценит разнообразие — как людей, так и мыслей. Руководители должны определять и демонстрировать модели поведения, которые они хотят видеть. И они должны использовать все доступные им формальные рычаги (например, руководящие комитеты, процессы) и неформальные рычаги (например, социальные нормы, способы взаимодействия людей), чтобы построить культуру, в которой адаптивность, гибкость и маневренность являются нормой.
Найдите стратегическое преимущество в кризисе
Если организации смогут сформировать правильную команду и дать ей необходимые навыки, возможности можно найти даже в кризисных ситуациях. Когда происходит кризис, устойчивые организации могут действовать прозрачно и применять подход, основанный на ценностях, чтобы укреплять лояльность к бренду, ценность бренда и доверие как со стороны клиентов, так и со стороны сотрудников.
С этой точки зрения инвестиции в устойчивость можно рассматривать как инвестиции в стратегию, и это подтверждается результатами нашего опроса: 35% канадских респондентов заявляют, что инвестируют в устойчивость под влиянием стратегии. Для организаций, которые готовы к наступлению кризиса, речь идет не просто о выживании — речь идет о поиске стратегического преимущества.
35% канадских респондентов заявляют, что инвестируют в устойчивость под влиянием стратегии
Глобальное исследование PwC в области кризисов и устойчивости за 2023 год
Как организации адаптируются к постоянным потрясениям, преобразуя свой подход к повышению устойчивости
Ознакомьтесь с нашими возможностями в области кризисного управления и устойчивости
Создавайте корпоративную иммунную систему вместе
