Долгое время Pom Pom at Home вела учет товаров по старинке: один складской работник просто примерно знал, где что лежит. Родители Сама Лейагата запустили этот калифорнийский бренд постельного белья в 2007 году как ответвление своего антикварного бизнеса. Неглаженый текстиль с эффектом поношенной роскоши, за который ратовала его мама, позволил бренду попасть в Neiman Marcus еще на этапе становления.
По мере роста интернет-продаж пробелы в этой системе становились все более очевидными. Сейчас Сэм занимает пост генерального директора. В 2020 году он внедрил NetSuite и систему управления складом, и с тех пор данные определяют, от каких товаров бренду стоит отказаться, что развивать и сколько новых технологий команда способна освоить. В этом интервью он рассказывает, за какими показателями нужно следить с первого дня, как отличить слабую категорию от нехватки товара на складе и как ему удается оставлять простор для творческого видения матери наряду с холодным расчетом.
О росте веб-трафика, который выявил проблемы с запасами:
Мы по-прежнему делаем большой упор на оптовые продажи. Мы представлены в Bloomingdale’s — как онлайн, так и офлайн, — и уже давно сотрудничаем с Nordstrom. Теперь мы заходим и в физические магазины Nordstrom, что невероятно здорово. Но сейчас сайт обеспечивает около 30–40% бизнеса, а розничное направление стремительно растет.
Когда мы только начинали, это было крошечным побочным проектом. Мы думали просто: «Давайте сделаем сайт и покажем нашим клиентам эстетику бренда». Затем он постепенно рос и развивался.
Это кардинально изменило нашу зависимость от технологий. Если сайт является основным драйвером продаж, технологии за ним тоже должны быть на высоте. Бывает, проходит юбилейная распродажа в Nordstrom, какие-то позиции раскупают, а люди продолжают покупать их на вашем сайте, хотя товара уже нет. Продажа отсутствующих на складе товаров была огромной проблемой. Какое-то время это было настоящей катастрофой.
О складе, который работал на памяти одного человека:
До 2020 года у нас действовала очень старомодная система. Один парень на складе примерно знал, где что лежит. Его спрашивали, и он отвечал: «Кажется, это сзади справа». Если он уходил на больничный, дела шли плохо.
В то время мы не считали это проблемой. Мы проводили инвентаризацию пару раз в год, но вещи имеют свойство перемещаться. На коробке может быть написано, что внутри 40 подушек, открываешь — а их 37. Это постоянно создавало проблемы, и мы не осознавали их масштабов, пока не внедрили систему управления складом.
Теперь все товары сканируются при приеме и отгрузке. Мы точно знаем, где именно на складе находится вещь, вплоть до полки. Когда система появилась, мы не понимали, как вообще справлялись раньше. Если бы мы сделали это на пять или восемь лет раньше, это был бы колоссальный скачок. Как только мы ее внедрили, компания просто взлетела.
О том, что нужно настраивать с первого дня:
Если у вас товарный бизнес, я бы сразу задумался о том, как отслеживать и собирать данные по этому запасу.
NetSuite — мощная программа, и я не думаю, что стартапу она нужна сразу. Это крупные первоначальные затраты, и на первых порах вполне можно обойтись QuickBooks, которая сильно развилась с момента нашего запуска. На Shopify теперь тоже гораздо больше аналитики, чем раньше. Когда вы дойдете до точки, в которой захотите перейти на NetSuite или аналог, обязательно сделайте это.
В любом случае вы должны знать свои данные и понимать, что происходит с вашим продуктом. Какое-то время мы закупали коллекции, которые, как нам казалось, шли отлично. Затем мы садились и изучали цифры, и оказывалось, что это не так.
О внедрении технологий, перегрузившем команду:
Я очень увлекаюсь технологиями. Я чувствую себя ребенком, который зашел в магазин игрушек со всеми этими блестящими штуками. Существует так много приложений. Эта компания умеет делать то, та — это, и я хочу всё и сразу.
Мы как раз пережили отличный момент, открыв собственные шоурумы, и я подумал: теперь я внедрю все эти классные технологичные фишки. Я хотел и онлайн-каталог, и печатный. Я хотел всевозможные навороты для нашего сайта на Shopify и кучу программ. Что-то сработало и пошло на пользу компании. А что-то оказалось непосильным грузом. Люди увязали в долгих, изнуряющих задачах, которые не давали тех результатов, на которые я рассчитывал.
Команда была перегружена и сказала мне: «Внедрять столько всего сразу — это слишком». Такая обратная связь бесценна. Поэтому мы вернулись назад и спросили себя, что на самом деле необходимо. Теперь мы концентрируемся на этом, а в дополнение берем одну-две интересные новинки, а не двадцать.
О линейке ковров, проигравшей половине стеллажа с постельным бельем:
Ковры продавались у нас около двух лет, и они занимали огромную часть нашего склада. Мы думали: «Это так здорово. Мы заходим в ковровый бизнес. Это же круто».
А потом мы посмотрели на цифры. Ковры занимали несколько стеллажей, в то время как некоторые наши коллекции постельного белья продавались лучше, занимая всего около половины одного стеллажа. Мы планировали серьезно расширять ассортимент ковров, но вместо этого сказали: «Нет, давайте придерживаться нашего основного направления». Данные показывали, что у нас отлично получается делать постельное белье, поэтому мы решили сосредоточиться на нем.
У нас всегда были соблазны. Направление товаров для ванной комнаты манило нас долгие годы. Но наша цель — делать то, что у нас получается и что мы умеем, а именно постельное белье.
О том, как понять: слабая категория проседает или просто не представлена на складе:
Около пяти лет назад простыни составляли малую часть нашего бизнеса. У нас была всего одна коллекция — льняная, в белом и натуральном цветах, а все остальное занимали пододеяльники, подушки и прочее. Простыни продавались плохо, поэтому мы никогда в них не вкладывались.
Затем на одной из выставок я наблюдал, как люди подходили к нашему стенду, выбирали постельное белье, а за простынями шли к конкурентам. Я подумал: «Дело не в том, что наши простыни плохо продаются. Просто людям нечего у нас покупать».
И мы занялись этим вопросом. Мы добавили несколько видов простыней, и теперь они входят в число наших самых продаваемых коллекций.
Теперь, если какая-то коллекция показывает плохие результаты, возникает вопрос: мы недорабатываем в этом направлении или она объективно не востребована? В случае с простынями у нас был явный дефицит ассортимента. Сегодня вместо того, чтобы перебирать таблицы снова и снова, я загружаю их в ИИ, к тому же у нас появилась команда аналитиков, что очень удобно. Все сводится к пониманию того, что происходит с вашей текущей линейкой.
О том, как оставлять пространство для видения мамы:
Мне очень повезло, что наш креативный директор — моя мама, и она фанатично предана воплощению своего видения. Мы выпускаем необходимый нам базовый ассортимент, а затем добавляем элементы ее видения, чтобы бренд продолжал развиваться.
Именно благодаря ее видению мы отличаемся от остальных. Мы никогда не гладили и не отпаривали наши простыни. Они отправляются на кровать прямо из стирки, потому что постель должна выглядеть так, чтобы в нее немедленно хотелось прыгнуть. Мы никогда не гнались за трендами, и даже если бы люди не приняли такой подход, она бы не изменила свой стиль. Я думаю, именно это помогло нам продержаться на рынке 20 лет.
У нас все еще есть огромный потенциал для роста, особенно на сайте. Самое страшное — захотеть сделать так много всего, что в итоге потеряешь собственную индивидуальность. Поэтому все новинки должны оставаться в рамках того фирменного стиля Pom Pom at Home, который мы сохраняем на протяжении 20 лет.
Послушайте полное интервью Shopify Masters, в котором Сэм рассказывает о том, как дежурство у кровати весь день помогло Pom Pom at Home попасть в Neiman Marcus, почему он заранее определил, кто принимает ключевые решения, прежде чем взять бразды правления у родителей, и что произошло, когда бренд покинул выставочные залы, которыми пользовался 17 лет.
