Сотрудники оценивают свое рабочее место во многом по тому, насколько легко им выполнять свои задачи. Каждый раз, когда они не могут найти информацию или понять, кто отвечает за принятие решения, их разочарование растет. HR-команды часто упускают из виду этот аспект опыта сотрудников, и с ростом компании управлять им становится все сложнее. В небольшой компании все знают, кто за что отвечает. Как только обязанности распределяются между большим количеством людей и отделов, сотрудникам становится труднее понять, у кого просить помощи или кто несет ответственность за ту или иную задачу. HR-лидеры, которые находят и устраняют эти повседневные препятствия, могут повысить удовлетворенность сотрудников и увеличить вероятность того, что они останутся в компании.
Элисон Уитфилд — руководитель отдела по работе с персоналом и операционной деятельности в Katchr, британской компании в сфере юридических технологий, которая создает программное обеспечение для бизнес-аналитики для юридических фирм. Она начала свою карьеру в сфере обслуживания клиентов и операционного управления, а затем семь лет проработала в CloudCoCo, где перешла из управления сервисом на должность руководителя отдела по работе с персоналом по мере роста бизнеса за счет поглощений. Этот переход произошел после того, как она увидела, что многие проблемы компании с предоставлением услуг связаны с обучением, вовлеченностью и тем, насколько хорошо сотрудники понимают направление развития бизнеса. Этот опыт научил ее воспринимать повторяющиеся жалобы сотрудников как подсказки о том, как организована компания.
«Поиск микропроблем, которые не кажутся чем-то серьезным, — хороший способ понять, что происходит на самом деле. Эти мелкие неприятности перерастают в гораздо более серьезные разочарования», — говорит Уитфилд. Такие мелкие проблемы легко упустить из виду, и сотрудники часто даже не думают о них упоминать. HR-командам приходится искать их самостоятельно.
Слушайте за чашкой кофе
Когда мелкие недочеты остаются нерешенными, они начинают влиять на то, как коллеги относятся друг к другу. «Именно здесь можно увидеть разногласия: это моя проблема? Это твоя проблема? Кто за это отвечает?» — отмечает Уитфилд. Сотрудник, который выглядит подавленным в какой-то день, может реагировать на эти повседневные трудности, и специалист по персоналу, который это заметит, может устранить причину, прежде чем она перерастет в конфликт.
Выявление причины становится сложнее, когда сотрудники молчат о том, что их замедляет. Отчет BambooHR Redesigning Work report показывает, что 53% работников пытаются найти ответ самостоятельно, прежде чем кого-то спрашивать, а 39% теперь обращаются с вопросами к ИИ, с которыми раньше пошли бы в HR или операционный отдел. Если HR будет ждать, пока жалобы дойдут до него, многие из них так и не будут озвучены.
Официальные каналы, такие как управленческие совещания, встречи с руководителями вышестоящего уровня, форумы сотрудников и опросы вовлеченности, дают HR регулярное представление о том, как работают команды, но некоторые из самых полезных подсказок появляются в непринужденной беседе. Сотрудник, болтая о чем-то постороннем, может упомянуть, что поиск процесса занял целую вечность, даже не осознавая, что он сигнализирует о проблеме.
«Вы можете просто подхватить эти мелкие комментарии, а затем спросить: «Почему это заняло у вас так много времени? Куда вам пришлось идти, чтобы это найти? У кого вы спрашивали? Сколько было точек соприкосновения?» — добавляет Уитфилд. Эти ответы показывают HR, где нужно «копать», будь то задержка из-за отсутствия ответственного или информация, разбросанная по слишком большому количеству систем.
Спрашивайте, прежде чем строить
Отчет BambooHR 2026 hiring report показывает, что внутренние переводы составили 62% всех закрытых вакансий в 2025 году по сравнению с 51% в 2021 году. Это означает, что коллега, который сегодня знает, как работает процесс, в следующем квартале может оказаться на другой должности. Уитфилд следит за такими «едиными точками отказа» или за одним-двумя людьми, которые держат в голове критически важные знания.
«Даже если у вас все еще есть один или два человека, которые являются настоящими источниками знаний, задача состоит в том, чтобы перенести эти знания из их головы во что-то масштабируемое», — говорит Уитфилд. Запись того, кто несет ответственность за каждое решение и как с ними связаться, позволяет работе продолжаться, когда эти люди меняют должности или уходят. Это также упрощает планирование преемственности, потому что у следующего человека на этой должности будет запись, на которую можно опираться.
Перенос этих знаний на бумагу обычно означает внедрение нового процесса, и для некоторых сотрудников это слово сигнализирует об увеличении административной нагрузки и более пристальном контроле. Такие сотрудники могут начать сопротивляться еще до начала обсуждения. «Если вы начнете эти разговоры с представления: «Привет, я из HR, и я здесь, чтобы выстроить процесс», вы встретите сопротивление», — предупреждает Уитфилд.
По этой причине она не спешит называть работу «процессом», пока не станет ясно, что именно это нужно команде. Она начинает с вопросов о том, что беспокоит людей и что бы они изменили. В недавнем упражнении с операционной командой она попросила сотрудников записать, что они хотели бы сохранить, начать делать, прекратить делать и исправить с помощью «волшебной палочки», а затем сравнила ответы в группах. Темы всплыли быстро, включая ручную работу и детали, разбросанные по нескольким инструментам. «Иногда вещи, на которые люди жалуются по 50 раз в неделю, означают, что у нас есть проблема с дизайном, которую людям приходится решать самостоятельно», — отмечает она.
Замыкайте цикл
Когда HR возвращается с предложенным решением, Уитфилд рекомендует показать сотрудникам, как их обратная связь повлияла на него, и спросить, будет ли это работать, прежде чем что-либо утверждать окончательно. Сотрудники, которые видят свой вклад в результате, с большей вероятностью примут изменения. Получение поддержки руководства может потребовать больших усилий. Отчет BambooHR State of the Workforce report показывает, что 54% бизнес-лидеров решили не исправлять известный операционный недостаток, потому что стоимость или масштаб изменений кажутся слишком высокими. Привязка каждого исправления к бизнес-приоритету, такому как доход или затраты, дает HR более веские аргументы для продвижения изменений.
Менеджеры часто являются самыми сильными партнерами HR в этой работе, но они могут быть слишком погружены в повседневную деятельность, чтобы увидеть закономерность. HR видит ситуацию в разных командах, поэтому может помочь менеджерам заметить проблемы, которые они пропустили бы сами. Это начинается с того, чтобы относиться к жалобам серьезно и спрашивать, что за ними стоит. «Просто ищите это трение. Менеджеры могут быть настолько привыкли смотреть на детали, что им трудно взглянуть на картину в целом. Вы можете привлечь их на свою сторону, выслушав их разочарования и разочарования их команды и помогая им распутать беспорядок, который в этом кроется», — говорит Уитфилд.
