Открытое и честное общение. Прозрачность. Взаимная поддержка. Это качества здоровых отношений… и признаки эффективной стратегии управления отношениями с поставщиками.

Во многих отношениях шаги по обеспечению позитивных отношений с поставщиками аналогичны шагам, необходимым для поддержания прочного брака. Обе стороны должны прилагать целенаправленные усилия для поддержания доверия, прозрачности и коммуникации. Это не происходит случайно; это требует осознанных и продуманных действий.

Для достижения корпоративного успеха и роста требуется сотрудничество между компаниями, особенно в условиях растущих трудностей, с которыми сталкивается современная глобальная цепочка поставок. Волатильность тарифов, геополитическая перестройка, изменения спроса, вызванные ИИ, и экстремальные погодные явления меняют стратегии закупок быстрее, чем это ожидали большинство организаций. Цепочки поставок, которые когда-то казались стабильными, подвергаются стресс-тестированию со всех сторон одновременно.

В ответ на эти вызовы и неопределенности производители оценивают своих стратегических поставщиков и текущие отношения. Если есть один урок, который disruptions последних нескольких лет подтвердили, то это важность развития стратегических отношений с поставщиками.

По данным McKinsey's Supply Chain Risk Pulse 2025, 39% руководителей цепочек поставок активно реализуют стратегии двойного снабжения компонентов или сырья в ответ на растущее давление затрат. Отношения с поставщиками меняются от традиционного снабжения и закупок к большей опоре на инициативы, такие как управление отношениями с поставщиками (SRM).

Проще говоря, управление отношениями с поставщиками — это системный подход к развитию и управлению партнерствами.

Цель SRM — поощрять взаимный рост и создание ценности с целевыми поставщиками на основе доверия, открытого общения и менталитета взаимной выгоды. Это отличается от непартнерских отношений, которые в основном регулируются административным управлением контрактами, управлением контрактами и оценкой поставщиков. «Закупки и управление цепочками поставок» Роберта Монцки кратко излагает цели и преимущества SRM:

Станьте «клиентом выбора». Получите преференциальное отношение к доступности, затратам, доступу к технологиям, инновациям и снижению рисков.

Станьте «клиентом выбора». Получите преференциальное отношение к доступности, затратам, доступу к технологиям, инновациям и снижению рисков.

Сосредоточьтесь на ценности. Повысьте конкурентоспособность на рынке путем рассмотрения всех соответствующих элементов, которые определяют ценность для заинтересованных сторон.

Сосредоточьтесь на ценности. Повысьте конкурентоспособность на рынке путем рассмотрения всех соответствующих элементов, которые определяют ценность для заинтересованных сторон.

Используйте возможности поставщиков. Достигните выгодного положения путем раннего участия в процессах инноваций, разработки продуктов и процессов.

Используйте возможности поставщиков. Достигните выгодного положения путем раннего участия в процессах инноваций, разработки продуктов и процессов.

Учитывая постоянные нарушения, меняющие глобальные цепочки поставок, стратегия SRM является одной из самых ценных инвестиций, которую может сделать организация. Исследование McKinsey Supply Chain Risk Pulse 2025 показало, что 82% руководителей цепочек поставок сообщают, что их операции затронуты новыми тарифами, причем 20–40% деятельности цепочки поставок затронуты в той или иной степени. В таких условиях качество ваших отношений с поставщиками напрямую определяет, сколько буфера у вас есть при принятии решений о распределении.

Производители соответственно пересматривают свои стратегии снабжения. То же исследование McKinsey показало, что 39% компаний, сталкивающихся с давлением на поставки, реализуют стратегии двойного снабжения, а 33% разрабатывают планы по переносу поставок в близлежащие или местные регионы. С учетом этого повышенного внимания к устойчивости снабжения программа SRM жизненно важна для конкуренции в трудных рыночных условиях.

В целом отношения с поставщиками значительно изменились за последние несколько лет, поскольку производители все чаще начали аутсорсить неосновные компетенции, тем самым делая их более зависимыми от партнеров в вопросах инноваций, безопасности поставок, корпоративной социальной ответственности и экономии затрат. Эта динамика меняет отношения с поставщиками, делая их более важными для успеха в конечном итоге и устойчивости цепочки поставок.

Итак, как можно максимально эффективно использовать отношения с поставщиками?

Основная цель управления поставщиками — развивать двусторонние, взаимовыгодные отношения. Прочные отношения с поставщиками могут вывести вас экспоненциально дальше, чем вы могли бы достичь самостоятельно, но для того, чтобы делать это на пике возможностей в течение долгого времени, требуется регулярное обслуживание и уход. Вот несколько советов по развитию вашего SRM:

1. Запустите программу во время рынка покупателя

Возможно, вы слышали старую китайскую пословицу: «Лучшее время посадить дерево было 20 лет назад… второе лучшее время — сейчас».

В идеале лучшее время для начала успешной стратегии SRM — это до того, как возникнут проблемы и трудности. Это позволит компаниям создавать планы, чтобы они могли быть стратегическими, а не реактивными. Однако, чтобы посадить семена, которые расцветут в корпоративный рост и успех, второе лучшее время действовать — это прямо сейчас. В качестве примера рассмотрим, как геополитическое давление меняет снабжение компонентов сегодня.

Когда поставки не удовлетворяют спрос, поставщики выделяют процент своего производства каждому клиенту. Это означает, что каждый клиент может получить процент от спроса, который у него есть на конкретный продукт. В конечном итоге во время дефицита поставок поставщики решают, кого поддерживать; ваша способность продолжать функционировать зависит исключительно от качества отношений, которые у вас есть с вашими поставщиками. Важность позитивных отношений с поставщиками невозможно переоценить.

2. Сосредоточьтесь на целевой группе партнеров-поставщиков

Ни одна компания, независимо от ее размера или успеха, не имеет возможности построить прочные стратегические отношения со всеми своими поставщиками по всей своей цепочке создания стоимости. Чем больше партнеров-поставщиков вы используете, тем труднее будет поддерживать уровень коммуникации и сотрудничества и строить доверие, необходимое для успешного SRM.

Идея SRM заключается в том, чтобы определить ключевых поставщиков и уделить больше внимания развитию деловых отношений. Как правило, компании отдают приоритет поставщикам, которые либо предоставляют большие объемы продукта или услуги, либо предлагают меньшие количества важнейших товаров.

Начните с сегментации ваших партнеров-поставщиков. Модель Kraljic может быть полезной для определения того, какие поставщики должны получать более высокий уровень внимания. Хотя эта модель восходит к 1983 году, она все еще очень актуальна и эффективна для современных менеджеров цепочек поставок как метод сопоставления нескольких поставщиков с точки зрения риска и прибыльности. Кроме того, создайте набор критериев. Используйте их для категоризации ваших ключевых стратегических поставщиков (уровень 1) и сосредоточьтесь на построении этих отношений.

3. Разработайте четкое видение

Каждая стратегия должна начинаться с четкого понимания конечной цели и измеримых задач. Вовлечение партнеров в процесс планирования цепочки поставок гарантирует, что вы оба стремитесь к одним и тем же результатам. Иными словами, для достижения успеха в SRM необходимо сотрудничать с партнером, чтобы разработать общее, четкое и вдохновляющее видение, а также представить себе потенциальные последствия, если цели не будут достигнуты.

Иными словами, для достижения успеха в SRM необходимо сотрудничать с партнером, чтобы разработать общее, четкое и вдохновляющее видение, а также представить себе потенциальные последствия, если цели не будут достигнуты. Это относится и к планированию технологий. Раннее взаимодействие с технологическими дорожными картами поставщиков создает возможности для интеграции их инноваций в ваши стратегии проектирования и производства — закупки становятся связующим звеном между вашими инженерными командами и возможностями поставщиков, преобразуя внешние инновации во внутреннее преимущество.

4. Сделайте это основой для закупок и сбыта

Для того чтобы обе стороны могли извлечь максимальную пользу из своего партнерства, SRM не должен рассматриваться просто как инструмент; это должна быть основа, на которой строится каждая стратегия сбыта — от переговоров до долгосрочного планирования.

Слишком часто менеджеры цепочек поставок ошибочно считают SRM более высокой формой переговоров или более этичным способом обмануть поставщиков, чтобы снизить затраты. Этот фрагментарный подход к SRM превращает его в оппортунистическую деятельность, что делает невозможным развитие долгосрочного партнерства.

5. Действуйте стратегически, а не реактивно

Проблемы и трудности неизбежны. Но с помощью SRM вы можете создать заранее разработанные планы на случай непредвиденных обстоятельств, к которым можно обратиться, когда ситуация неизбежно пойдет не так. Это позволяет компаниям действовать стратегически и рационально, вместо того чтобы быть вынужденными изобретать решение на месте.

6. Обеспечьте равную выгоду для всех

Я уже говорил это раньше, и я скажу это снова: SRM стремится принести пользу обеим сторонам. Это невозможно переоценить; это основа любой стратегии отношений с поставщиками. Компании вступают в долгосрочные отношения с четкими измеримыми целями и взаимопонятным и преследуемым видением.

Хотя управление отношениями с поставщиками имеет множество преимуществ, как и любое другое начинание, у него есть свои трудности. Исследование PwC выявляет три наиболее значительных проблемы, связанные с SRM. Давайте рассмотрим их:

1. Слишком большое внимание уделяется сокращению затрат

Всегда помните: цель SRM — создать ситуацию, которая выгодна обеим сторонам. SRM — это марафон, а не спринт. Смотрите на долгосрочные цели, а не на краткосрочные выгоды.

2. Отсутствие конкретных компетенций в области SRM

Исторически основой процесса закупок были функциональные компетенции: ведение переговоров, анализ рынка, управление рисками и затратами и т. д. Однако для развития процветающего SRM требуются более тактические навыки, такие как влияние, лидерство и управление изменениями. Обеспечение того, чтобы покупатели были обучены этим навыкам, может смягчить серьезность этого препятствия.

3. Недостаточная согласованность между бизнесом, закупками и поставщиком

Еще раз, важно помнить, что SRM стремится принести пользу всем участвующим сторонам. Отсутствие согласованности может быть вредным, если организация-покупатель хочет развивать партнерство, а поставщик стремится воспользоваться преимуществами клиента. Кроме того, некоторые компании просто подходят к цепочке поставок с разными подходами и методологиями.

Эту проблему можно смягчить, если все участвующие департаменты соберутся вместе, чтобы обсудить и сформулировать четкое видение с измеримыми целями, как я упоминал ранее.

Цепочки поставок по необходимости постоянно менялись еще до промышленной революции, и темпы инноваций только ускорились за последние несколько десятилетий. Однако цифровая эпоха требует от современных цепочек поставок не только оперативных изменений.

По мере развития технологий и их более активного включения в процессы цепочки поставок существует несколько технологических достижений, которые помогут улучшить SRM.

Искусственный интеллект (AI) и машинное обучение могут помочь упростить процесс отбора поставщиков и управления рисками. Наборы данных, генерируемые в результате действий SRM, таких как оценка поставщиков, аудиты и кредитный скоринг, обеспечивают важную основу для дальнейших решений в отношении поставщика. С помощью этих развивающихся технологий сбор данных может быть активным, а не пассивным. Таким образом, отбор поставщиков будет более предсказуемым и понятным, что заложит основу для успеха отношений с поставщиками.

Кроме того, исследование McKinsey's Supply Chain Risk Pulse 2025 показало, что, хотя 95% компаний имеют значительную видимость рисков своих поставщиков первого уровня, эта видимость распространяется на поставщиков второго уровня или выше только для 42% из них. И из компаний, которые составили карту своих поставщиков второго уровня, менее половины имеют регулярный прямой контакт с этими партнерами. Технологии, такие как облачные вычисления и платформы цепочки поставок, работающие на основе ИИ, могут обеспечить более гибкий обмен данными в режиме реального времени между уровнями поставщиков, устранив этот пробел в видимости и обеспечив открытую коммуникацию, которую требует эффективное SRM.

По мере развития рыночных сил и эволюции технологий ландшафт закупок и стратегического сбыта также меняется. И по мере того, как все больше компаний передают важные функции, такие как инновации, безопасность поставок и корпоративная социальная ответственность, на аутсорсинг, поддержание позитивных и долгосрочных отношений с поставщиками станет еще более важным — фактически, это может стать конкурентным преимуществом. SRM может соединить запутанный клубок глобальных поставщиков со стратегическими интересами организации, чтобы выявить и реализовать ранее неиспользованный бизнес-потенциал. В процессе этого SRM создает ситуацию, выгодную для всех.