В Thought Machine мы прикладываем много усилий, чтобы помочь клиентам перейти с их устаревших основных банковских систем.
Соответственно, мы обладаем глубокими знаниями в области модернизации банков и передовыми методами проведения миграций.
Недавно мы реализовали программу миграции ядра с клиентом, которая началась и завершилась в течение года. Это впечатляющий результат сам по себе, который становится еще более значимым, если учесть, что этот клиент успешно перевел более трех миллионов клиентских счетов поэтапно, задействовав лишь небольшую команду специалистов, работавшую над программой.
Такой уровень мастерства исполнения — не то, что мы видим каждый день.
Имея за плечами этот успешный проект и многие другие, мы можем поделиться некоторыми распространенными проблемами миграции, рассказать, что клиент сделал правильно для их преодоления, и оценить, насколько реально повторить эту историю успеха другим банкам по всему миру.
Клиент работает на крупном рынке Азиатско-Тихоокеанского региона и обратился в Thought Machine, поскольку их устаревшее программное обеспечение для банковского ядра не поддерживало уровень гибкости продуктов, необходимый для достижения их целей в области продуктов и развития компании.
Клиент уже предлагал своим клиентам ряд кредитных продуктов и хотел перенести свои три миллиона существующих счетов по модели «покупай сейчас, плати потом» (BNPL) на нашу платформу нового поколения.
Как уже упоминалось, с начала программы реализации у клиента до завершения финальной миграции прошло менее года. Это включало определение объема работ и создание мигрируемого продукта с использованием смарт-контрактов в Vault Core. Смарт-контракты — это уникально мощный инструмент нашей платформы, позволяющий создавать и исполнять банковские продукты, полностью отделенные от кода платформы.
Реализация проекта с такой скоростью, учитывая относительную сложность объема работ (кредитный продукт с большими объемами), выходит за рамки нормы и значительно превышает отраслевые стандарты. В этом заключается сила смарт-контрактов и их уникальная способность быстро воспроизводить существующие продукты из портфеля.
Следующие факторы стали ключевыми отличиями для этого клиента, которые помогают объяснить успех их реализации:
1. Глубокое знание устаревших банковских продуктов во всей команде
В большинстве миграций ключевой целью является воспроизведение поведения устаревшего продукта на новом ядре.
Хотя это звучит достаточно просто, при детальном обсуждении внутренних механизмов работы банковского продукта часто обнаруживается «единая точка отказа».
Во многих случаях только один или несколько человек в банке точно понимают, почему и как продукт работает именно так. Этот человек (или, в лучшем случае, небольшая команда) может быстро стать «узким местом», поскольку их время постоянно требуется со всех сторон вновь создаваемыми рабочими группами программы, что замедляет реализацию.
У этого конкретного клиента глубокие знания о продукте были распределены между множеством заинтересованных сторон, участвующих в программе.
Те, кто руководил миграцией на Vault Core, досконально знали наиболее подходящие таблицы и столбцы для извлечения данных, поскольку большинство из них принимали непосредственное участие в их создании.
На вопросы мог ответить практически любой член команды, что обеспечивало немедленную обратную связь и быстрое принятие решений.
Банки, стремящиеся воспроизвести этот «ускоритель глубоких знаний», могут работать на более старых ядрах, где знания менее доступны. В таких сценариях ключевым является предварительное инвестирование.
Вы можете дать возможность внутренней команде и/или команде партнеров изучить устаревшее ядро еще до начала полноценной программы; возможно, потребуются некоторые стимулы.
Кроме того, признайте зависимость от знаний об этой исходной системе и оградите ключевых экспертов (SME) от их повседневных обязанностей, когда они, скорее всего, будут востребованы. Формально включите их в структуру программы, финансируя это по мере необходимости, чтобы устранить риск конфликта между их обязанностями по программе и текущей операционной деятельностью (BAU).
Чем больше людей понимают, как все работает сейчас, тем выше вероятность того, что вы завершите миграцию быстро и безопасно. Все просто.
2. Наделенные полномочиями небольшие команды с четким фокусом
Миграция ядра — одна из самых технически сложных программ, которые предстоит реализовать банку.
Хотя это означает, что процесс требует тщательного управления и контроля, это часто может привести к замедлению принятия решений и общего прогресса. В целом, чем крупнее банк, тем более громоздким может стать этот «контроль сверху».
Часто говорят, но редко делают: этот клиент действительно наделил небольшие команды полномочиями быстро принимать решения. Вопросы проектирования и реализации, а также связанные с ними варианты дальнейших действий решались в режиме реального времени людьми, которые знали, что происходит, при этом стремление выполнить миграцию последовательно было руководящим принципом для всех их команд.
Минимально требовалось «эскалировать для подтверждения», при этом прямое участие руководителей было незначительным. Кроме того, минимальное целенаправленное управление и небольшое количество уровней иерархии позволяли быстро двигаться вперед, когда требовалось более широкое участие.
Наделение полномочиями и четкий фокус на миграции могут быть труднодостижимы в крупной организации. Конфликтующие приоритеты срывают прогресс, а уровень делегированных полномочий становится все меньше. Воспроизведение этого требует фундаментального переосмысления организационной структуры и управления для выполнения миграции и более широкой трансформации. Это возможно, но часто не делается.
3. Современные технологические парадигмы в ДНК
Выполнение миграции «ядро в облако» требует высокого уровня технических знаний и осведомленности во всем банке, а также глубоких знаний и опыта в конкретных областях (например, управление облачной инфраструктурой).
Во многих банках сегодня рабочие нагрузки в облаке могут отсутствовать или присутствовать лишь частично, а современные технические знания, скорее всего, существуют только в изолированных «карманах», которые часто далеки от устаревшего ядра (или ядер).
Построив большую часть своей технологической инфраструктуры в облаке, этот клиент уже понимал, что это значит, и, следовательно, имел минимальную кривую обучения при внедрении Vault Core.
Интеграция их нового ядра была скорее формальностью. Клиент самостоятельно пользовался центром документации Thought Machine и задавал лишь точечные вопросы для обсуждения плюсов и минусов вариантов интеграции и миграции.
Короче говоря, их архитектура уже была хорошо согласована с интеграцией Vault Core. Мы избежали затяжных споров об архитектуре в начале программы и инвестиций, необходимых для доведения ее до минимально жизнеспособного уровня.
Клиенты, мигрирующие свое ядро в облако, должны приобрести и внедрить правильные навыки и знания. Это ускоряет внедрение новой облачной технологии, а также проектирование и настройку конвейера извлечения, преобразования, загрузки (ETL) и сверки, необходимых для выполнения миграции. Это также приносит выгоду за пределами рабочего потока миграции. Хотя это не является обязательным условием успеха, наличие «облака в ДНК», например, способность быстро добавлять и удалять облачные сервисы по мере необходимости, является существенным ускорителем.
4. Простота их технологического стека
Часто клиенты начинают с целью миграции на новое облачное ядро, но быстро видят, как масштаб миграции растет, поскольку восходящие и нисходящие зависимости усложняют процесс миграции.
Сложность миграции, как правило, возрастает пропорционально количеству взаимосвязанных компонентов в устаревшей среде. Разделение тесно связанных устаревших сервисов и их миграция в набор слабосвязанных распределенных сервисов — это чрезвычайно ценная задача, которая закладывает фундамент для успеха банка.
Данный клиент поддерживал простоту своего слабосвязанного технологического стека вокруг устаревшего ядра — или, по крайней мере, более простую, чем у большинства традиционных банков. Эта фундаментальная простота была полезна для реализации, поскольку требовала меньше перемещений данных и принятия решений относительно входящих/исходящих потоков данных.
Мало кто поспорит с тем, что другим банкам сложнее воспроизвести это экономически эффективно до начала миграции ядра. Упрощение технологического стека вокруг ядра, часто включающее в себя частичное «опустошение» ядра, — это многолетний путь, отличный от самой миграции ядра.
Банкам, у которых сегодня нет такой простоты в технологическом стеке, необходимо тщательно и реалистично планировать свою программу. Попытка сделать все сразу, чаще всего, приведет к болезненной реализации программы для всех участников.
5. Непрерывная миграция счетов в упрощенном состоянии
Многие технические руководители годами мечтали о непрерывной или потоковой миграции ядра. В действительности многие начинали с этого подхода, но быстро возвращались к поэтапной миграции или миграции по принципу «большого взрыва», часто опасаясь отсутствия «контроля» при таком автоматизированном процессе.
Этот клиент попытался применить такую процедуру, и, хотя она сработала не идеально, она помогла упростить миграцию.
В процессе миграции клиент часто проверял состояние немигрированных счетов, выявляя те, которые находились в простом состоянии с меньшим количеством точек данных (в частности, остатков по счетам), подлежащих миграции.
Такой подход к миграции упростил весь процесс, включая сопоставление данных, контроль качества, преобразование, загрузку и сверку. Циклический характер продукта означал наличие нескольких возможностей для того, чтобы счет был «пойман» процессом и успешно мигрирован.
В конце программы была проведена разовая «зачистка» или более традиционная миграция для небольшого числа немигрированных счетов, которые так и не достигли этого простого состояния.
Банкам следует стремиться к миграции большинства своих счетов, когда они находятся в более простом состоянии. Миграции по принципу «большого взрыва» редко рекомендуются, и поэтапная миграция с использованием этого подхода не является чем-то сверхъестественным.
Более сложная часть заключается в получении поддержки со стороны бизнес-руководства и технических лидеров для успешного выполнения этого подхода с «нефиксированным объемом работ».
6. Готовность идти на определенный уровень риска
В течение многих лет риск был тем, что старались полностью смягчить или устранить при миграции ядра, и на то были веские причины. Хотя этот клиент не искал риска, порог его принятия в качестве компромисса ради более простой и быстрой миграции был намного выше, чем мы видели ранее.
В частности, во время последней фазы программы миграция для части клиентов прошла настолько хорошо и быстро, что клиент решил выполнить последующую загрузку более чем вдвое большего объема счетов, чем планировалось изначально, в ту же ночь. Фактически, они перенесли свой план производственной миграции на более ранний срок, чтобы использовать дополнительное время, появившееся в их графике событий. Такая тактика «превышения ожиданий» не является чем-то неслыханным при выполнении миграции ядра. Однако такой относительный объем выходит за рамки нормы и не является тем, что другие клиенты обычно принимают, где жесткое следование заранее определенным нагрузкам является нормой — несмотря ни на что.
Итак, что могут извлечь для себя другие клиенты, задумывающиеся о миграции ядра?
Во-первых, ни один из шести пунктов выше не является новаторским или новым. Хотя клиент выиграл от наличия правильных основ для быстрого выполнения работ в масштабе, главными темами стали решения, принятые на начальном этапе, которые последовательно выполнялись, и качество команды. Этот клиент, говоря словами двух максим, «подкреплял слова делом», и отличная команда привела к отличным результатам.
Оглядываясь назад, однако, и как уже упоминалось, было бы нереалистично утверждать, что все банки по всему миру могут повторить этот результат. Крупные организации часто сталкиваются со сложными проблемами, находящимися вне контроля руководства программы. Тем не менее, несмотря на это, все банки, планирующие миграцию своего ядра, могут:
- Привить сверху донизу установку на действия/исполнение при миграции ядра в условиях неопределенности. Сложные миграции могут быть легко сорваны без четкого и последовательного фокуса на достижении результатов перед лицом трудностей.
- Быть реалистичными в отношении компромиссов. Бесплатных обедов не бывает. Для достижения отличных результатов необходимо принимать жесткие решения.
- Находить и расширять полномочия бизнес- и технических экспертов (SME). Это не означает нанимать армию, а означает использование и инвестирование в конкретные внутренние и внешние навыки, необходимые для выполнения вашей миграции. Признавайте тех экспертов, которые уже критически важны для вашей деятельности, и осознавайте дополнительную поддержку, необходимую для выполнения миграции ядра.
Этот клиент заслуживает огромного признания за свои достижения. У них была уникальная возможность быстро выполнить миграцию ядра, и они ухватились за нее обеими руками. Хотя это, вероятно, не может быть полностью воспроизведено всеми, каждый банк может критически проанализировать свои планы миграции, чтобы включить эти извлеченные уроки и в конечном итоге ускорить прогресс и результаты.
