Лидерство в команде заключается в создании условий, при которых люди понимают цели, принимают самостоятельные решения, вносят свой вклад, учатся и растут. Для этого крайне важно объяснять цель, по-настоящему слушать, конструктивно разрешать конфликты, делегировать с доверием и постоянно оценивать то влияние, которое мы оказываем на окружающих. Ясность, психологическая безопасность и чувство юмора также помогают создавать команды, способные спорить, учиться на ошибках и двигаться в общем направлении.
Руководить командой означает обеспечивать цель, ясность и автономию, активно слушать, конструктивно разрешать конфликты и создавать условия, в которых каждый человек учится, вносит свой вклад и растет.
Что значит руководить командой без инструкции по применению?
Я руководжу командой уже почти три года. Как видите, это не вечность, но достаточный срок, чтобы усвоить две вещи: у лидерства нет инструкции по применению, и когда вам кажется, что вы во всем разобрались, наступает понедельник в 9:03, чтобы доказать вам: вам еще есть куда расти.
В течение нескольких месяцев мы участвовали в программе развития лидерских качеств, где работали над видением, самолидерством, влиянием, коммуникацией, конфликтами, целями и производительностью. Оттуда я вынесла очень практичные инструменты, и в то же время мне было приятно увидеть, что многие идеи, которым дали названия, уже присутствовали в моем стиле руководства. Я считаю, что мой стиль лидерства заключается в том, чтобы влиять, сопровождать, задавать вопросы и личным примером вести за собой, и, конечно же, ошибаться и пробовать снова, потому что совершенство не только утомительно, но и практически недостижимо.
Культура высокого влияния, новая культурная модель Telefónica, помогла мне увидеть это еще отчетливее: культура проявляется в том, как мы расставляем приоритеты, принимаем решения, даем обратную связь или справляемся с ошибками. Вот идеи, которые я вынесла для себя в первую очередь.
Почему вдохновляющее лидерство начинается с объяснения цели?
Людьми движут не только задачи, ими движет цель. Именно поэтому важно, чтобы команда четко понимала, куда и зачем мы идем. Здесь мне помогает простое правило: цель, результат и задача. Цель придает смысл, результат, или KPI, показывает, продвигаемся ли мы вперед, а задача — это конкретное действие. Когда мы смешиваем их, мы можем в итоге быстро бежать не в том направлении.
Чтобы проявлять себя наилучшим образом, необходимо сосредоточить энергию на том, что приносит результат, и упростить то, что его не дает. Иногда это означает добавление приоритета, а иногда — и это, пожалуй, сложнее всего — решение о том, от чего мы собираемся отказаться.
Как влиять на команду, чтобы дела двигались?
Вдохновляющая речь редко способна изменить что-то сама по себе. Модель шести источников влияния, которую Джозеф Гренни (Joseph Grenny) и его соавторы разработали в книге «Влияние» (Influencer), помогла мне понять, что мотивация важна, но она не работает в одиночку: также имеют значение возможности человека, группа, окружение, инструменты и признание. Оттуда я вынесла три принципа:
- Ясность превыше общих фраз: объяснение того, чего мы ждем, когда и с каким результатом, превращает намерение в наблюдаемое поведение.
- Возможности превыше суждений: прежде чем думать, что кто-то не хочет этого делать, стоит проверить, знает ли он как, может ли он это сделать или сталкивается ли с абсурдным препятствием.
- Спрашивать перед тем, как принимать решения: тот, кто находится ближе к проблеме, видит то, чего не видит лидер. Если решение создается вместе с человеком, ответственность возрастает и укрепляется.
Автономия — это не фраза «разбирайся сам», это ясность в отношении цели, простор для принятия решений и ответственность за результат.
Почему активное слушание необходимо для руководства командой?
Если бы мне пришлось выбрать один важнейший навык для лидерства, я бы назвала умение слушать. Но слушать по-настоящему, а не вежливо ждать своей очереди, мысленно готовя блестящую фразу. И отделять факты от интерпретаций: основываясь на интерпретациях, мы судим; основываясь на фактах, мы задаем вопросы. Эта разница полностью меняет разговор.
Синхронизация взглядов также не требует единогласия. Слаженная команда может не соглашаться, спорить и, как только решение принято, двигаться в общем направлении. Для этого необходимы ясность и смелость: говорить то, что должно быть сказано, с уважением и фактами, без резкости и не превращая каждую встречу в битву.
Когда возникает разногласие, я стараюсь отойти от позиции «я хочу этого, а ты — того» и найти общую цель. Многие разговоры меняются, когда мы заменяем «но» вопросом: «Чего мы оба пытаемся добиться?»
Как конструктивно разрешать конфликты в команде?
Долгое время я думала, что хорошая атмосфера — это атмосфера без конфликтов. Я ошибалась. Конфликт, которого избегали, никуда не исчезает; он просто переходит в другую комнату и обычно возвращается позже, с процентами.
Как лидер, я должна создавать пространство для продуктивных конфликтов, где идеи подвергаются сомнению, но люди при этом не атакуются. Для этого необходима психологическая безопасность — концепция, популяризированная профессором Гарварда Эми Эдмондсон (Amy Edmondson), которая является фундаментальным аспектом, присутствующим в командах. Это означает возможность создать пространство для вопросов, несогласия или признания ошибки без страха быть заклейменным. Это строится на доверии, последовательности и простом жесте: например, запросе альтернативного мнения перед принятием окончательного решения.
Почему делегирование — это акт доверия и возможность для роста?
Для меня делегирование — это акт доверия: способ развить навыки и дать другим людям возможность набраться опыта. Это подразумевает согласие с тем, что не все будет сделано именно так, как сделала бы я. И слава богу, потому что если бы команда могла делать все только по-моему, это была бы не команда, а франшиза меня самой.
Расти вместе также означает распределять возможности, а не обращаться всегда к одним и тем же людям. Когда все важное оказывается в одних и тех же руках, одни выбиваются из сил, а другие не могут показать, на что они способны.
Хорошее лидерство не решает все проблемы команды — оно помогает их решить. Оно направляет, поддерживает, а затем отходит на достаточное расстояние, чтобы человек мог сделать это сам.
Что значит руководить командой в повседневной жизни?
После этого пути мой вывод прост: лидерство заключается не в том, чтобы знать ответы на все вопросы, а в создании условий, при которых другие люди понимают, принимают решения, вносят свой вклад, учатся и растут. Культура высокого влияния сводится к тому, чтобы проявлять себя наилучшим образом, бросать вызов собственным ограничениям и расти вместе — трем идеям, которые обретают смысл только тогда, когда превращаются в ежедневные решения.
Если я сравню ту Елену, которая начала руководить почти три года назад, с нынешней, то одно я понимаю гораздо яснее: моя задача — не блистать самой, а делать так, чтобы каждый человек в команде сиял благодаря своим собственным заслугам.
Еще один инструмент, который для меня является фундаментальным в повседневном управлении командами, — это чувство юмора. Оно снижает напряжение, облегчает признание ошибки и превращает сложный понедельник в то, с чем можно справиться вместе. Команда, которая умеет смеяться над собой, больше осмеливается задавать вопросы, выражать несогласие, пробовать, ошибаться и учиться на этом.
С каждым разом я все лучше понимаю, что хочу делать, и все то, что мне еще предстоит улучшить. Возможно, в этом и заключается лидерство: влиять с умом, оценивать собственное влияние и никогда не переставать учиться.
Лидерство заключается в том, чтобы изменения не зависели от вашего присутствия.
Часто задаваемые вопросы
Что значит руководить командой?
Это создание условий для того, чтобы люди понимали цель, принимали самостоятельные решения и росли. Это не значит отдавать приказания или иметь ответы на все вопросы.
Что такое психологическая безопасность в команде?
Это возможность задавать вопросы, выражать несогласие или признавать ошибку без страха быть обвиненным. Это не подразумевает снижение требований.
Почему важно делегировать?
Потому что делегирование — это акт доверия: оно развивает способности, распределяет возможности и предотвращает зависимость всего от лидера.
Помогает ли чувство юмора в лидерстве?
Да: оно снижает напряжение, облегчает признание ошибок и побуждает команду смелее задавать вопросы, спорить и экспериментировать.
