5 уроков, извлеченных при развитии компании на собственные средства до $4,5 млн ARR
Все началось с электронного письма. Еще в 2015 году я работал консультантом в своей компании одного человека Atomic Squirrel и искал DevOps-инженера для совместной работы над несколькими проектами. Осенним утром я проснулся и обнаружил в своем почтовом ящике следующее сообщение:
Я увидел, что вы ищете DevOps-консультанта, а это как раз то, чем я занимаюсь.
Оно было от человека по имени Джош Падник, который нашел меня через посты в блоге, опубликованные мной много лет назад, о некоторых веб-фреймворках с открытым исходным кодом. Изучив прошлое Джоша, я обнаружил, что у него была своя консалтинговая компания одного человека под названием Phoenix DevOps, и что в нашей деятельности было много общего. Я решил, что стоит пообщаться, и ответил Джошу письмом с описанием того, что я хотел бы делать в будущем:
Во-первых, очень краткое введение в Atomic Squirrel. Моя цель в компании — сделать для всего технологического стека то, что Amazon и другие облачные провайдеры сделали для дата-центров. То есть в настоящее время практически ни один стартап не управляет собственным дата-центром и не монтирует собственные серверы — они просто используют AWS или аналогичные решения. Я считаю, что аналогичная возможность существует и для остального технологического стека. Стартапам нет необходимости тратить месяцы на то, чтобы связать воедино Rails + MySQL + GitHub + Travis + Ansible + Docker + AWS + New Relic + loggly… (еще 50 элементов)… Я думаю, что можно создать предварительно упакованные, сквозные, проверенные в боях технологические стеки, которые кардинально сокращают как время запуска чего-либо, так и объем технического долга, с которым вы остаетесь после запуска.
В конце концов мы с Джошем поговорили, затем поработали вместе, консультируя компании друг друга, и, наконец, объединили усилия в единой компании под названием Gruntwork. В этом месяце компании Gruntwork исполняется 5 лет, поэтому я остановился, откопал старое письмо Джоша и задумался о том, как далеко мы продвинулись с тех пор:
- Мы создали «предварительно упакованные, сквозные, проверенные в боях технологические стеки», которые я описывал в своем письме: см. Библиотеку инфраструктуры как кода и Эталонную архитектуру.
- У нас есть сотни компаний и тысячи разработчиков, использующих эти продукты в продакшене.
- Мы собрали невероятную команду примерно из 20 человек.
- Мы вырастили бизнес до примерно $4,5 млн годового регулярного дохода (ARR).
- Мы сделали все это без привлечения финансирования или принятия на себя каких-либо долгов.
В этой статье блога я поделюсь 5 уроками, которые помогли нам оказаться здесь:
- Счастливое стечение обстоятельств, тайминг и удача
- Талант распределен равномерно, а возможности — нет
- Это марафон, а не спринт
- Сначала жизнь, потом работа
- Всегда первый день
Счастливое стечение обстоятельств, тайминг и удача
СМИ любят рассказывать истории о предпринимателе-герое, который неустанно работал, преодолевал все препятствия и добился успеха исключительно благодаря своим блестящим решениям, жертвам и упорству. Но это не наша история. И, если честно, это ничья история.
Создание компании немного похоже на кулинарию: вам нужны правильные ингредиенты, в правильных пропорциях, в нужное время. Принятие правильных решений, жертвы и упорный труд — это 3 необходимых ингредиента, и мы с Джошем вложили их в достаточном количестве, но вы обнаружите, что в каждом рецепте хорошей компании есть еще один ингредиент, который абсолютно необходим, но часто остается без внимания: щепотка удачи.
Вот простой мысленный эксперимент, который показывает роль удачи: возьмите своего любимого, самого талантливого, самого почитаемого предпринимателя и измените что-то кардинальное в его жизни — например, отправьте его на 100 лет назад в прошлое или переместите в другую страну с совершенно иной культурой или экономикой — и спросите, смог ли он все равно построить свои успешные компании. Например, смог бы Билл Гейтс построить Microsoft век назад? Или смог бы он построить ее в Советском Союзе?
Вы часто обнаружите, что ответ — нет. А теперь ключевой момент: это факторы, которые предприниматель не мог контролировать. Что касается этих факторов, им просто повезло оказаться в нужном месте в нужное время. Биллу Гейтсу посчастливилось вырасти в части мира, которая была относительно безопасной, стабильной, богатой и поддерживала предпринимательство; посчастливилось иметь доступ к прекрасному образованию, включая обширный доступ к компьютеру (что было необычно в 1960-х годах); посчастливилось извлечь выгоду из ряда стратегических просчетов IBM; и посчастливилось вырасти как раз на пороге цифровой революции (как он сам говорил). Уберите любой из этих ингредиентов, и, возможно, никто из нас никогда бы не услышал о Билле Гейтсе.
Теперь позвольте мне внести полную ясность в этот вопрос: одной удачи недостаточно. Билл Гейтс преуспел не только потому, что ему повезло. Но точно так же, как одной удачи недостаточно, недостаточно и тяжелой работы или правильных решений. И хотя все романтизируют последние пункты, первым не уделяется должного внимания. Так что, даже несмотря на то, что мы с Джошем и близко не находимся на уровне успеха Билла Гейтса, мы все равно чувствуем себя чрезвычайно удачливыми, оказавшись там, где мы есть, и хотим явно отметить лишь несколько удивительных моментов везения, которые позволили нам добраться сюда:
- Электронная почта и блоги. Письмо Джоша было чистой удачей. Мы не знали друг друга, и это была чистая случайность, что он использовал Play Framework и случайно наткнулся на несколько постов в блоге об этом, которые я опубликовал много лет назад. Это была также чистая случайность, что я хотел сформировать команду в Atomic Squirrel, и у Джоша оказалось свободное время в тот момент. Любое малейшее изменение обстоятельств — и, возможно, Джош никогда не отправит это письмо, а Gruntwork никогда не появится.
- Облако, DevOps, IaC. Проблема, которую мы решаем в Gruntwork, мучила нас годами. Но до появления облака, движения DevOps и инструментов инфраструктуры как кода (IaC) мы бы никак не смогли создать готовую библиотеку инфраструктуры. Огромная часть успеха в бизнесе сводится к таймингу: например, классический случай изобретения компьютерной мыши до появления графического интерфейса.
- Семья. Нам с Джошем посчастливилось иметь замечательные, поддерживающие семьи, которые поддерживали нас на каждом шагу.
- Команда. Мы с Джошем не строили Gruntwork в одиночку. Мы добрались сюда благодаря тяжелой работе, вдохновению и жертвам команды из более чем 20 человек, которых нам посчастливилось найти в этом мире.
Талант распределен равномерно, а возможности — нет
К слову о нашей потрясающей команде, вот интересный факт о более чем 20 сотрудниках Gruntwork, которые работали в компании: они представляют более 10 разных стран по месту своего рождения (включая США, Бразилию, Болгарию, Латвию, Украину, Нигерию, Австралию, Сербию, Японию и Финляндию) и несколько иной набор из 8 стран по месту жительства (включая США, Великобританию, Германию, Канаду, Нигерию, Ирландию, Финляндию и Австралию). Внутри Gruntwork многие сотрудники предпочитают делиться своими личными руководствами пользователя — вроде README или инструкций о том, как лучше всего работать с вами, — и я нахожу удивительным видеть все те разные способы, которыми люди думают, работают, живут и взаимодействуют.
Gruntwork с самого первого дня была полностью распределенной командой по всему миру, поэтому нам посчастливилось на собственном опыте прочувствовать мысль (часто приписываемую Лейле Джане), что таланты распределены по миру равномерно, а вот возможности — нет. Поскольку пандемия COVID-19 заставила множество других компаний тоже стать распределенными, я думаю, что остальной мир будет все сильнее осознавать этот факт.
Разумеется, быть распределенной компанией по собственному выбору — это не то же самое, что быть вынужденной стать таковой из-за глобальной пандемии и карантина. Тем не менее, как только вы познакуетесь с принципом «удаленка прежде всего» — когда ваш наем не ограничивается радиусом в 10 миль вокруг какого-то случайного офиса, когда вы можете работать с потрясающими людьми независимо от того, где они находятся, работать откуда хотите и когда хотите, не тратя часы на поездки туда и обратно, — вернуться назад уже сложно. У распределенной работы есть множество минусов, особенно если вас принудили к ней, а не создавали компанию с учетом этого подхода, поэтому без сомнений, многие бизнесы вернутся к тому, как все было до COVID-19. Но я думаю, что для многих плюсы удаленной работы перевесят минусы, поэтому большое число компаний останется распределенными, и что гораздо важнее, я подозреваю: поскольку миллионы людей распробовали удаленную работу, большинство новых бизнесов, создаваемых в будущем, будут распределенными с первого же дня.
Мы должны быть готовы к тому, что в следующее десятилетиеглобальная рабочая сила станет гораздо более распределенной. Мы должны быть готовы к истинной глобализации: не к аутсорсингу, когда у нескольких крупных компаний есть центральный офис, выполняющий основную работу, и удаленные команды для второстепенных задач, а к полностью распределенным компаниям, где нет центрального офиса, а всю работу выполняют команды по всему миру. По большей части, я думаю, это пойдет миру на пользу, поскольку возможности наконец выйдут за пределы нескольких привилегированных стран.
Тем не менее, проработав в формате распределенной компании последние 5 лет, правда в том, что большинство правительств не готовы к этому новому прекрасному миру. Законы и правила большинства стран — особенно трудовое и налоговое законодательство — не поспевают за темпами, необходимыми для поддержки этой новой модели. Многие из этих законов основаны на предположениях, которые в современном мире кажутся устаревшими и даже старомодными, например, на идее о том, что у каждой компании обязательно должен быть физический офис или что продукты — это материальные вещи, производимые и продаваемые в одном конкретном месте.
В результате международный наем — а иногда даже наем в пределах одной страны, например, между несколькими штатами США — вызывает путаницу, сложен, отнимает много времени и стоит дорого, особенно для небольших стартапов. Все доступные варианты плохи:
- Подрядчики: Вы можете нанимать людей в качестве подрядчиков, что дешево и просто, но в большинстве стран привлекать подрядчика для выполнения работы на полный рабочий день в одной компании незаконно.
- Полная занятость: Вы можете напрямую нанимать людей на полную занятость, но в большинстве стран трудовое и налоговое законодательство требует наличия физического офиса в этой стране. Это влечет за собой огромные накладные расходы на создание дочерних компаний, оформление документов, подачу налоговых деклараций в нескольких странах, соблюдение местного трудового законодательства и так далее. Для небольших стартапов без внешнего финансирования этот путь обычно оказывается неприемлемым.
- Совместное трудоустройство: Еще один вариант — использовать схему совместного трудоустройства, при которой сотрудник формально нанимается организацией профессионального найма (PEO) — крупной компанией, имеющей физические офисы в каждой стране, — но вы подписываете контракты, согласно которым вся интеллектуальная собяственность от их работы принадлежит вашей компании. PEO берет на себя все вопросы местного трудового законодательства, начисления зарплаты, налогов и т.д. В обмен вы обычно платите PEO надбавку к зарплате каждого сотрудника: например, если сотрудник зарабатывает 100 тысяч долларов в год, вы можете платить PEO надбавку в размере 20%, или около 20 тысяч долларов в год, так что общая стоимость найма сотрудника составляет 120 тысяч долларов в год. Это означает, что каждый наем обходится дороже, но поскольку это позволяет избежать значительных первоначальных и текущих накладных расходов на открытие филиалов по всему миру, обычно это лучший вариант для небольших стартапов без внешнего финансирования. Именно по этому пути мы пошли в Gruntwork, используя JustWorks в качестве нашего PEO в США, а Remote.com и Capital GES в качестве наших PEO за пределами США.
Все это несовершенные, болезненные варианты. Но там, где есть боль, есть и возможности. Вероятно, не будет «следующей Кремниевой долины» — в будущем идея о том, что все таланты должны собираться в одном месте, покажется архаичной, — но любая страна, которая сможет модернизировать свои законы, чтобы сделать удаленную работу понятной и доступной, получит огромную фору в будущей экономике.
Это марафон, а не спринт
Прежде чем основать Gruntwork, я столкнулся с двумя открывающими глаза статистическими данными:
- Большинство стартапов терпят неудачу. Хотя точный процент варьируется в зависимости от того, как вы определяете «стартап» и «неудачу», typical failure rate is around 75%.
- Лишь немногие стартапы добиваются успеха, и на это уходит целое десятилетие. Если вам посчастливилось построить успешный стартап, в среднем вам потребуется от пяти до восьми лет до успешного выхода, такого как поглощение или IPO, причем в среднем этот срок увеличивается. Более того, будучи основателем, вы редко покидаете компанию сразу после выхода, а остаетесь как минимум еще на 2–3 года, доведя общий срок примерно до 10 лет.
Большинство людей слышали о пункте (1), но относительно немногие знают о пункте (2). И здесь СМИ искажают действительность, любя рассказывать историю «успеха за одну ночь». Но опять же, это не наша история и на самом деле ничья история.
Реальность такова, что если вы хотите построить успешную компанию, вы должны быть готовы инвестировать в нее по меньшей мере десяток лет своей жизни. Если вам сейчас 20 с небольшим, вы будете работать над ней до 30; если вам уже за 30, вы будете работать над компанией до 40; и это если вам посчастливится оказаться среди тех немногих, кто добился успеха!
Создание компании требует много времени. Могу сказать, что после 5 лет работы над Gruntwork нам все еще кажется, что мы только начинаем и предстоит сделать еще очень многое (подробнее об этом позже). Оказывается, такие сроки уникальны не только для стартапов: good software takes at least 10 years и на реализацию крупных новых идей может уйти гораздо больше времени.
Все это означает, что к стартапу нужно относиться как к марафону, а не как к спринту:
- Думайте на долгосрочную перспективу. Пытаясь выбрать идею для стартапа, избегайте погони за прихотями, модой и схемами быстрого обогащения. Рассматривайте это как инвестицию на 10 лет и выбирайте идею только в том случае, если вы действительно видите себя работающим над ней большую часть времени бодрствования в следующее десятилетие своей жизни.
- Рассчитывайте свои силы. Не пытайтесь работать по 80 или 100 часов в неделю. Игнорируйте культ продуктивности. Такой темп просто невозможно выдерживать целое десятилетие. И хорошая новость в том, что вам и не нужно: я могу сказать, что можно построить здоровый, растущий бизнес, работая обычные часы и уделяя много времени отдыху.
Сначала жизнь, а потом работа
Говоря об отдыхе, один из главных принципов, которым мы стараемся следовать в Gruntwork, звучит так:
Сначала жизнь, потом работа
Другими словами, мы планируем работу вокруг нашей жизни, а не жизнь вокруг работы. Работа важна, и мы увлечены нашей миссией сделать создание программного обеспечения в 10 раз проще, но у нас есть и другие увлечения. Мы любим проводить время с семьей и друзьями; путешествовать; заниматься спортом; читать; ходить в походы и так далее.
Работа по сути бесконечна; или, согласно закону Паркинсона, работа расширяется, чтобы занять время, выделенное на нее. Чтобы работа не захватывала каждый аспект вашей жизни, вы должны сначала спланировать жизнь и только потом заполнит остаток времени работой.
Например, если вы хотите взять отпуск в Gruntwork, здесь нет процесса согласования; вместо этого вы заранее добавляете его в свой календарь, объявляете об этом в нашем канале Slack #ooo (вне офиса), и затем мы планируем работу с учетом этого. Фактически, в Gruntwork у нас есть политика минимального отпуска, согласно которой мы требуем от всех сотрудников брать не менее 4 недель отпуска в год (не считая праздников, плюс наш 2-недельный перерыв на зимние каникулы). Чтобы все шли по графику, мы даже создали внутренний инструмент, который считывает время отпуска из календаря каждого сотрудника и показывает, выполнили ли вы минимум:
Также важно создавать разделение между вашей жизнью и работой, не только во время отпуска, но и изо дня в день. Как сооснователь стартапа, я могу сказать вам, что вполне возможно думать о своем стартапе 24 часа в сутки. Всегда есть еще работа, которую нужно сделать, всегда есть новые проблемы, которые нужно решить, всегда есть новые поводы для беспокойства. Если позволить, стартап может полностью захватить вашу жизнь, заполнив каждый момент бодрствования и немалую часть моментов сна тоже. Это нехорошо. Успех в стартапе ценой всего остального в вашей жизни — это не тот компромисс, на который я хочу пойти, и к тому же я не уверен, что одержимость стартапом 24/7 делает вас хоть капельку более склонным к успеху.
Одна из вещей, которая помогает — это создание физического разделения между тем местом, где вы работаете, и тем, где вы живете. Мы предоставляем всем сотрудникам Gruntwork бюджет на оздоровление, который можно использовать для повышения продуктивности и благополучия, включая оплату коворкинга, чтобы вы могли работать в совершенно отдельном от вашего жилья месте, и оплату абонемента в спортзал, чтобы вы могли оставаться здоровыми.
Во время COVID-19 большинству людей приходится оставаться дома из-за локдаунов, что делает разделение гораздо более сложным. Если вам посчастливилось иметь отдельную комнату в доме, которую вы можете использовать в качестве офиса (опять этот элемент везения!), это может сильно помочь, так как вы можете «уйти» с работы в конце дня, закрыть за собой дверь и легче сосредоточиться на других вещах. Конечно, не у всех есть такая привилегия, а с детьми дома из-за COVID-19 отделять работу от жизни становится еще сложнее. Поэтому в 2020 году мы удвоили личный бюджет и расширили варианты использования: например, вы можете использовать его для оплаты услуг нянь, бебиситтеров, ухода за детьми, абонементов на Peloton, домашних тренажерных залов, оборудования для домашнего офиса и так далее.
К сожалению, COVID-19 был не единственной проблемой в 2020 году. Это был тяжелый год для всех. В такие времена напоминать всем о жизни до работы важнее, чем когда-либо:
Всегда первый день
В Amazon Джефф Безос любит повторять: «it’s always day 1». Независимо от того, насколько крупной становится компания, сколько у нее сотрудников, как долго она существует, они всегда хотят действовать так, будто это первый день стартапа — оставаться инновационными, находчивыми и гибкими.
Мы и близко не подошли к масштабам Amazon, мы все еще крошечный стартап, и тем не менее, принцип «всегда первый день» имеет значение и для нас. В каком-то смысле кажется, что прошло уже много времени с тех пор, как Джош отправил то письмо 5 лет назад. Но в другом смысле кажется, что мы только начинаем — что мы едва поцарапали поверхность того, что возможно. Нам предстоит создать еще очень многое:
- Больше модулей IaC: инструменты мониторинга, бессерверные инструменты, хранилища данных и т. д.
- Больше стандартов соответствия: например, HIPAA, PCI DSS, NIST 800-53 и т. д.
- Больше облаков: например, GCP, Azure.
- Автоматические обновления для всех зависимостей инфраструктуры.
- Веб-интерфейс для управления всей вашей инфраструктурой.
- И многое другое.
Предстоит сделать многое — и это очень хорошо. Мы рады приступить к работе над этими пунктами. Мы рады сделать создание программного обеспечения в 10 раз проще для каждого. И мы рады, что даже после 5 лет работы все еще первый день.
Вся ваша инфраструктура. Описана как код. За 1 день. Gruntwork.io.
