Открытое и честное общение. Прозрачность. Взаимная поддержка. Это качества здоровых отношений… и признаки эффективной стратегии управления отношениями с поставщиками.
Во многом шаги по обеспечению позитивных отношений с поставщиками схожи с шагами, необходимыми для обеспечения крепкого брака. Обе стороны должны приложить целенаправленные усилия для поддержания доверия, прозрачности и общения. Это не происходит случайно; это требует обдуманных и взвешенных действий.
Для обеспечения корпоративного успеха и роста необходимо сотрудничество между компаниями, особенно в условиях совокупного давления, с которым сталкивается современная глобальная цепочка поставок. Волатильность тарифов, геополитическая перестройка, сдвиги спроса, вызванные ИИ, и экстремальные погодные явления меняют стратегии поиска поставщиков быстрее, чем ожидало большинство организаций. Цепочки поставок, которые когда-то казались стабильными, подвергаются стресс-тестированию сразу с нескольких сторон.
В ответ на эти вызовы и неопределенности OEM-производители переоценивают своих стратегических поставщиков и текущие отношения. Если сбои последних нескольких лет и преподали один урок, так это важность развития стратегических отношений с поставщиками.
Согласно McKinsey's Supply Chain Risk Pulse 2025, 39% руководителей цепочек поставок активно внедряют стратегии двойного снабжения компонентами или сырьем в ответ на растущее ценовое давление. Отношения с поставщиками смещаются от традиционного поиска и закупок к более активному использованию таких инициатив, как управление отношениями с поставщиками (SRM).
Проще говоря, управление отношениями с поставщиками — это систематический подход к развитию партнерских отношений и управлению ими.
Цель SRM — способствовать взаимному росту и созданию ценности с целевыми поставщиками на основе доверия, открытого общения и мышления в духе «выигрывают все». Это отличается от непартнерских отношений, которые преимущественно регулируются администрированием контрактов, управлением контрактами и рейтингом поставщиков. Книга «Purchasing and Supply Chain Management» Роберта Мончки кратко излагает цели и преимущества SRM:
- Станьте «приоритетным клиентом». Получайте льготные условия в отношении доступности, затрат, доступа к технологиям, инновациям и снижению рисков.
Станьте «приоритетным клиентом». Получайте льготные условия в отношении доступности, затрат, доступа к технологиям, инновациям и снижению рисков.
- Сосредоточьтесь на ценности. Повышайте конкурентоспособность на рынке за счет учета всех соответствующих элементов, определяющих ценность для заинтересованных сторон.
Сосредоточьтесь на ценности. Повышайте конкурентоспособность на рынке за счет учета всех соответствующих элементов, определяющих ценность для заинтересованных сторон.
- Используйте возможности поставщиков. Получите преимущество за счет раннего вовлечения в процессы инноваций, а также разработки продуктов и процессов.
Используйте возможности поставщиков. Получите преимущество за счет раннего вовлечения в процессы инноваций, а также разработки продуктов и процессов.
Учитывая постоянные сбои, меняющие глобальные цепочки поставок, стратегия SRM является одной из самых ценных инвестиций, которые может сделать организация. Исследование McKinsey «Supply Chain Risk Pulse 2025» показало, что 82% руководителей цепочек поставок сообщают о влиянии новых тарифов на их деятельность, при этом от 20 до 40% операций в цепочке поставок так или иначе затронуты. В таких условиях качество ваших отношений с поставщиками напрямую определяет, насколько велик ваш запас прочности при принятии решений о распределении ресурсов.
OEM-производители соответствующим образом пересматривают свои стратегии снабжения. Тот же опрос McKinsey показал, что 39% компаний, испытывающих давление на цепочки поставок, внедряют стратегии двойного снабжения, а 33% разрабатывают планы по переносу производства ближе к потребителю (nearshoring) или возвращению производства в страну (onshoring). Учитывая повышенное внимание к устойчивости снабжения, программа SRM жизненно важна для конкуренции в сложных рыночных условиях.
В целом, отношения с поставщиками значительно изменились за последние несколько лет, поскольку OEM-производители все чаще начинают передавать на аутсорсинг непрофильные компетенции, тем самым становясь более зависимыми от партнеров в вопросах инноваций, безопасности поставок, корпоративной социальной ответственности и экономии затрат. Эта динамика меняет отношения с поставщиками, делая их более важными для успеха бизнеса и устойчивости цепочки поставок.
Итак, как вы можете извлечь максимум из своих отношений с поставщиками?
Основная цель управления поставщиками — развитие двусторонних, взаимовыгодных отношений. Прочные отношения с поставщиком могут продвинуть вас значительно дальше, чем вы смогли бы продвинуться в одиночку, но для поддержания этого на пике возможностей в течение долгого времени требуется регулярное обслуживание и забота. Вот несколько советов по развитию вашего SRM:
1. Запускайте в условиях рынка покупателя
Возможно, вы слышали старую китайскую пословицу: «Лучшее время, чтобы посадить дерево, было 20 лет назад… второе лучшее время — сейчас».
В идеале лучшее время для запуска успешной стратегии SRM — до того, как возникнут проблемы и вызовы. Это позволит компаниям создавать планы, чтобы действовать стратегически, а не реактивно. Однако, чтобы посеять семена, которые превратятся в корпоративный рост и успех, второе лучшее время для действий — прямо сейчас. В качестве примера давайте рассмотрим, как геополитическое давление меняет поиск компонентов сегодня.
Когда предложение не удовлетворяет спрос, поставщики распределяют процент своей продукции каждому клиенту. Это означает, что каждый клиент может получить лишь часть от того объема, который ему нужен для конкретного продукта. В конечном счете, во время дефицита поставок поставщики сами решают, кого поддерживать; ваша способность продолжать функционировать зависит исключительно от качества отношений, которые у вас сложились с поставщиками. Важность позитивных отношений с поставщиками невозможно переоценить.
2. Сосредоточьтесь на целевой группе партнеров-поставщиков
Ни одна компания, какой бы крупной или успешной она ни была, не обладает ресурсами для построения прочных стратегических отношений со всеми своими поставщиками по всей цепочке создания стоимости. Чем больше партнеров-поставщиков вы используете, тем сложнее поддерживать уровень общения и сотрудничества, а также выстраивать доверие, необходимое для успешного SRM.
Идея SRM заключается в том, чтобы определить ключевых поставщиков и уделить больше внимания развитию деловых отношений. Как правило, компании отдают приоритет поставщикам, которые либо поставляют большие объемы продукта или услуги, либо предлагают меньшие количества критически важных позиций.
Начните с сегментации ваших партнеров-поставщиков. Модель Кралича может быть полезна при определении того, какие поставщики должны получать больше внимания. Несмотря на то, что эта модель появилась еще в 1983 году, она по-прежнему весьма актуальна и эффективна для современных менеджеров цепочек поставок как метод сопоставления множества поставщиков с рисками и прибыльностью. Кроме того, создайте набор критериев. Используйте их для классификации ваших ключевых стратегических поставщиков (уровень 1) и сосредоточьтесь на построении отношений с ними.
3. Разработайте четкое видение
Любая стратегия должна начинаться с четкого понимания конечной цели, а также измеримых показателей. Вовлечение партнеров в процесс планирования цепочки поставок гарантирует, что вы оба стремитесь к одним и тем же результатам. Другими словами, для достижения успеха в SRM (управлении взаимоотношениями с поставщиками) сотрудничайте со своим партнером для разработки общего, ясного и вдохновляющего видения и представляйте потенциальные последствия в случае недостижения целей.
Другими словами, для достижения успеха в SRM сотрудничайте со своим партнером для разработки общего, ясного и вдохновляющего видения и представляйте потенциальные последствия в случае недостижения целей. Это распространяется и на технологическое планирование. Раннее ознакомление с технологическими дорожными картами поставщиков создает возможности для внедрения их инноваций в ваши стратегии проектирования и производства — закупки становятся связующим звеном между вашими инженерными командами и возможностями поставщиков, превращая внешние инновации во внутреннее преимущество.
4. Сделайте это основой для закупок и снабжения
Чтобы обе стороны получили максимально возможную выгоду от партнерства, нельзя рассматривать SRM просто как инструмент; это должна быть база, на которую опирается любая стратегия снабжения, от переговоров до долгосрочного планирования.
Слишком часто менеджеры по цепочкам поставок ошибочно принимают SRM за расширенную форму переговоров или более этичный способ обмануть поставщиков, заставив их снизить цены. Такой фрагментарный подход к SRM превращает его в оппортунистическую деятельность, что делает невозможным построение долгосрочного партнерства.
5. Действуйте стратегически, а не реактивно
Проблемы и сложности будут возникать всегда. Но с помощью SRM вы можете создать заранее подготовленные планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, к которым можно прибегнуть, когда ситуация неизбежно выходит из-под контроля. Это позволяет компаниям действовать стратегически и рационально, вместо того чтобы быть вынужденными изобретать решение на ходу.
6. Обеспечьте равную выгоду для всех
Я говорил это раньше и повторю снова: SRM стремится принести пользу обеим сторонам. Это невозможно переоценить; это основа стратегии отношений с каждым поставщиком-партнером. Компании вступают в долгосрочные отношения с четкими измеримыми целями и взаимно понятным и преследуемым видением.
Несмотря на множество преимуществ, как и любое начинание, управление взаимоотношениями с поставщиками имеет свои трудности. Исследование PwC определяет три наиболее заметные проблемы, связанные с SRM. Давайте рассмотрим их:
1. Чрезмерный акцент на снижении затрат
Всегда помните: цель SRM — создать ситуацию, выгодную для обеих сторон. SRM — это марафон, а не спринт. Сосредоточьтесь на долгосрочных целях, а не на сиюминутной выгоде.
2. Отсутствие специфических компетенций в области SRM
Исторически фундаментом процесса закупок были функциональные компетенции: переговоры, анализ рынка, управление рисками и затратами и т. д. Однако развитие успешного SRM требует более тактических навыков, таких как влияние, лидерство и управление изменениями. Обучение закупщиков этим навыкам может смягчить остроту этого препятствия.
3. Недостаточное согласование между бизнесом, закупками и поставщиком
Опять же, крайне важно помнить, что SRM стремится принести пользу всем вовлеченным сторонам. Отсутствие согласованности может быть пагубным, если закупающая организация хочет развивать партнерство, а поставщик работает над тем, чтобы извлечь выгоду из клиента. Кроме того, некоторые компании просто подходят к цепочке поставок с разными взглядами и методологиями.
Эту проблему можно решить, собрав все вовлеченные отделы вместе, чтобы обсудить и установить четкое видение с измеримыми целями, как я упоминал ранее.
Цепочки поставок по необходимости претерпевали постоянные изменения еще до промышленной революции, и темпы инноваций только ускорились за последние несколько десятилетий. Цифровая эра, однако, требует чего-то большего, чем операционные корректировки современных цепочек поставок.
По мере того как технологии развиваются и все больше внедряются в процессы цепочки поставок, существует несколько уровней технологической зрелости, которые помогут улучшить SRM.
Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение могут помочь облегчить выбор поставщиков и управление рисками. Наборы данных, генерируемые в результате действий SRM, таких как оценки поставщиков, аудиты и кредитный скоринг, обеспечивают важную основу для дальнейших решений в отношении поставщика. Благодаря этим развивающимся технологиям сбор данных может быть активным, а не пассивным. Таким образом, выбор поставщиков станет более предсказуемым и понятным, закладывая основу для успеха в отношениях с поставщиками.
Кроме того, исследование McKinsey «Supply Chain Risk Pulse 2025» показало, что, хотя 95% компаний имеют значительную прозрачность в отношении рисков поставщиков первого уровня, эта прозрачность распространяется на второй уровень и далее только для 42% из них. А из компаний, которые нанесли на карту своих поставщиков второго уровня, менее половины имеют регулярный прямой контакт с этими партнерами. Такие технологии, как облачные вычисления и платформы цепочек поставок на базе ИИ, могут обеспечить более гибкий обмен данными в режиме реального времени между уровнями поставщиков, устраняя этот разрыв в прозрачности и обеспечивая открытую коммуникацию, которая необходима для эффективного SRM.
По мере развития рыночных сил и эволюции технологий меняется и ландшафт закупок и стратегического снабжения. И поскольку все больше компаний передают на аутсорсинг жизненно важные функции, такие как инновации, безопасность поставок и корпоративная социальная ответственность, поддержание позитивных и долгосрочных отношений с поставщиками станет еще более важным — по сути, это может стать конкурентным преимуществом. SRM может соединить запутанную сеть глобальных поставщиков со стратегическими интересами организации, чтобы выявить и реализовать ранее неиспользованный бизнес-потенциал. В процессе SRM создает беспроигрышную ситуацию для всех.
Как Jabil может помочь вашей команде повысить устойчивость цепочки поставок?
Свяжитесь с нами.
