Отчеты о текучести кадров очень хорошо умеют подсчитывать количество увольнений. Сотрудник с прекрасным руководителем и интересной работой может уйти к более выгодному предложению спустя два года, и на бумаге он будет выглядеть точно так же, как тот, кто ушел разочарованным. Показатель удержания не способен их различить. Именно тот опыт, который их разделяет, дает HR-специалистам и руководителям возможность вмешаться.
Кен Финнеран — главный административный директор в Brightstar.ai. Он обладает опытом работы в качестве глобального директора по персоналу и лидера в области управления талантами, выступает с докладами об искусственном интеллекте для бизнеса и участвует в инициативах по развитию образования и кадрового потенциала. Скептически относясь к стажу как к сигналу счастья, он предпочитает, чтобы HR-команды отслеживали повседневный опыт сотрудников, начиная с их отношений с непосредственным руководителем.
«Мы должны признать, что тот негласный договор, который существовал между работодателями и сотрудниками 50 лет назад или в поколении моих родителей, больше не действует, — говорит Финнеран. — Организации продолжают измерять среднюю текучесть и средний стаж. Я не собираюсь утверждать, что они не важны, но они имеют гораздо меньшее значение, чем раньше». Это изменение меняет то, как организации должны воспринимать подачу заявления об уходе. Когда старый договор канул в лету, уход после нескольких хороших лет может просто означать следующий карьерный шаг.
Удержание — это запаздывающий индикатор
Стаж и текучесть фиксируют решение, которое сотрудник уже принял, но они почти ничего не говорят о годах, предшествовавших ему. К тому моменту, когда увольнение отражается в данных, условия, которые к нему привели, давно остались позади. Уход после нескольких удачных лет с равной вероятностью может отражать как карьерный шаг, так и разочарование, и сами по себе цифры не могут найти между ними разницу.
«Человек может быть очень доволен компанией и по вполне веским причинам все равно уйти через два-три года. Это не обязательно плохо, — говорит он. — Организации оказывают себе медвежью услугу, уделяя столько внимания стажу в контексте счастья, вместо того чтобы сосредоточиться на опережающих индикаторах, которые им управляют».
Обращать внимание на эти опережающие индикаторы становится сложнее — и важнее — в условиях нестабильности. Финнеран видит, что подобный технологический срыв порождает у сотрудников неуверенность, а в некоторых случаях и настоящий страх.
Оценивайте условия, стоящие за вовлеченностью
В качестве отправной точки Финнеран ссылается на исследование сотрудников от Gallup о том, есть ли у человека лучший друг на работе или стал бы он рекомендовать свою организацию в качестве места работы. И то, и другое позволяет оценить опыт сотрудника в период его работы в компании, чего показатель стажа дать не может. Другие метрики Gallup рассматривают условия, в которых сотрудники выполняют свои обязанности, такие как четкие ожидания и возможности для обучения и роста, а Финнеран добавляет к ним несколько собственных факторов.
«Если эти показатели высоки, уровень счастья, как правило, тоже высок, — говорит он. — Есть и другие факторы, которые этому способствуют. Наличие осмысленной работы, причем каждый человек понимает это по-своему. Возможность оказывать влияние на результаты своей деятельности. Возможности для обучения и продвижения в организации». Удержание в его список не вошло.
Финнеран называет это одной из самых слабых метрик, которые организация может использовать для оценки счастья, поскольку она регистрируется только тогда, когда кто-то уже решил уйти. Эти условия можно измерять, пока сотрудники все еще занимают свои должности, и многие из них умещаются в короткий пульс-опрос, предоставляя небольшим HR-командам практический способ отслеживать опыт сотрудников без внедрения официальной программы вовлеченности.
Руководители формируют большинство этих условий
Если удержание — это запаздывающий индикатор, то непосредственный руководитель — это именно то лицо, где проявляются многие опережающие. Доля влияния на командную вовлеченность, по словам Финнерана, делает роль руководителя наиболее критически важной. Это превращает четкие ожидания и пространство для роста в часть повседневной работы менеджера, и сотрудники ощущают эти условия в обычные моменты, например во время еженедельной индивидуальной встречи или беседы о том, что ждет их на их позиции. Время тоже имеет значение.
«Выражение признательности и поощрения тогда, когда это уместно, и как можно ближе ко времени совершения поступка. Предоставление реальной, релевантной обратной связи, — говорит Финнеран. — Мы знаем, что это способствует счастью и приверженности компании, и за это в первую очередь отвечает непосредственный руководитель сотрудника».
Искусственный интеллект повышает ставки для руководителей
Поскольку руководители все чаще управляют агентами на базе искусственного интеллекта наряду с людьми, Финнеран отмечает, что эта работа требует иного мышления. Он описывает переход от построения доверия к его калибровке, основанной на практических результатах. Агент может отлично выполнить одну задачу и уверенно ошибиться в следующей, причем тон общения никак не изменится, чтобы сигнализировать об этом. Это означает, что менеджеры должны настраивать автономию для каждой задачи отдельно, а не для конкретного работника, и постоянно пересматривать ее.
«Если вы делегируете полномочия опытному человеку, который работает с вами долгое время, достаточно дать частичный контекст и позволить ему заполнить остальные пробелы. Он задаст вопросы и возразит, когда это необходимо. Агенты так не делают, — говорит он. — Они выполняют любую задачу или подсказку, которую вы им дали. Вы не можете возразить: „Я знаю, что я так сказал, но я имел в виду не это“, потому что они выполняют работу не в соответствии с тем, что вы имели в виду». Это делает навык детализации ключевым умением менеджера.
Хорошее техническое задание четко определяет результат и планку качества вплоть до того, как выглядит готовая работа, потому что агент не остановится, чтобы задать вопрос. Финнеран говорит, что многие руководители испытывают трудности с этим переходом, и человеческий фактор их работы не становится проще, пока они с этим разбираются. Поскольку ИИ берет на себя все большую часть рутинных задач, у руководителей остаются более сложные беседы — например, поддержка человека, который переживает за свою востребованность или чья профессиональная идентичность строилась на ремесле, которое ИИ сейчас разрушает.
Удержание всегда будет сообщать отделу кадров, кто и когда уволился. Чего оно не может зафиксировать, так это те повседневные моменты, которые сформировали это решение: например, руководителя, который четко расставляет приоритеты, или признание, которое появляется, пока работа еще свежа в памяти. Это те моменты, на которые руководители все еще могут влиять, независимо от того, состоят ли их команды только из людей или из растущей смеси людей и агентов. «Это не значит, что менеджмент заменяют, — говорит Финнеран. — Скорее, человеческий компонент управления стал сильнее и востребован как никогда прежде».
