Краткий обзор для руководства
- Скрытое трение делает работу дороже, чем кажется. Поиск информации, переделывание, обходные пути и ненужные передачи задач друг другу отнимают время и снижают производительность.
- Эффективность в одном подразделении может создавать трение в другом. Руководителям необходимо смотреть на организацию в целом, а не только на показатели отдельных команд.
- Реальный процесс часто отличается от официального. Обходные пути могут показать, где процессы больше не отражают то, как работа выполняется на самом деле.
- Четкое распределение ответственности имеет значение. Наделение сотрудников подотчетностью за результаты, а не только за отдельные этапы, может помочь организациям уменьшить трение и создать больше ценности.
Присоединяйтесь к более чем 100 000 подписчиков и получайте свежие новости о технологиях
Будьте в курсе самых важных и увлекательных новостей индустрии об искусственном интеллекте, автоматизации, данных, квантовых вычислениях, инфраструктуре и безопасности с рассылкой Think Newsletter, которая выходит дважды в неделю.
Некоторые из самых дорогостоящих задач в организации выглядят как хорошая работа.
Отчет проходит еще одну проверку. Кто-то собирает информацию из трех систем, потому что ни в одной отдельной системе нет того, что нужно. Команда ведет электронную таблицу параллельно с официальной системой. Ничто из этого не выглядит как провал. Это выглядит как люди, которые следят за тем, чтобы работа была выполнена.
Такого рода адаптация все больше становится нормой по мере эволюции труда. Согласно исследованию IBM Institute for Business Value, 52% сотрудников говорят, что их задачи изменились за последний год по мере того, как искусственный интеллект меняет их повседневные обязанности. Тем не менее, организации по-прежнему чаще позволяют работе развиваться посредством повседневной адаптации, чем путем осознанного перепроектирования процессов.
Но такое поведение часто обнажает скрытое трение в том, как выполняется работа. Когда это трение становится частью рутины, оно отнимает время, замедляет принятие решений и ограничивает возможности. Именно тогда скрытое трение превращается в бизнес-проблему.
Для бизнес-лидеров вопрос тогда заключается не просто в том: «Как мы можем ускорить эту работу?» А в том: «Что люди делают для продвижения работы, чего делать в принципе не должно быть?»
Вот пять знакомых, но невидимых форм трения, которые помогут найти ответ.
1. Люди тратят на поиск информации больше времени, чем на ее использование
Информация обычно распределена по множеству систем, документов и команд. Прежде чем кто-либо сможет действовать на ее основе, ему часто приходится выслеживать правильные источники, собирать воедино нужные фрагменты и подтверждать, что информации можно доверять. В результате высококвалифицированные специалисты могут терять большую часть своего времени на то, что Эмили Лэндсдаун (Emily Lansdowne), руководитель направления стратегии ИИ для корпоративной трансформации в IBM, называет «поиском и сбором информации». Это оставляет меньше места для анализа, суждений и описания выводов, где они приносят наибольшую ценность. Например, Эмили работает с клиентом, у которого нет четкого представления об ИИ-решениях, уже используемых в организации. Прежде чем решить, какие инициативы масштабировать, клиенту необходимо собрать воедино информацию из инструментов кибербезопасности, опросов сотрудников, энтузиастов ИИ и контрактов на ПО — процесс, который отнимает значительное время до того, как удастся начать какой-либо осмысленный анализ или принять решения.
Когда такое трение становится рутиной, люди часто учатся обходить его, а не бросать вызов лежащей в его основе проблеме. Одной из причин, по словам Лэндсдаун, может быть то, как распределена ответственность. Когда люди несут ответственность за результат, а не просто за один шаг в процессе, у них больше стимулов и полномочий ставить под сомнение то, почему работа требует столько усилий в первую очередь. Предоставление людям, наиболее близким к работе, больших полномочий по владению процессом может позволить выявить неэффективность на более ранних этапах, создавая более сильный стимул устранять ее, а не просто обходить.
2. Каждая функция становится эффективнее. Но работа все равно становится сложнее.
Программы повышения производительности обычно отслеживают достижения функция за функцией. Маркетинг генерирует больше спроса, финансы быстрее закрывают отчеты, а операции перемещают больше запасов, поэтому каждая команда может указать на прогресс по своим собственным метрикам. Но прирост производительности в одной части организации может непреднамеренно добавить работы в другом месте. Например, больший объем результатов может создать больше проверок, решений и координации для команд, которые их получают.
Последствия этого прогресса распространяются по всей организации. Как отмечает Лэндсдаун: «Если вы видите, что объем результатов от одной конкретной команды резко возрастает по сравнению с другими, вполне вероятно, что это давление передается в другие части организации».
То, как оцениваются результаты работы людей, может усиливать этот эффект. «Люди будут автоматически пытаться обыграть систему, чтобы достичь показателей, по которым их оценивают», — говорит Лэндсдаун. Это имеет значение, когда организации поощряют более широкое использование ИИ. «Мы недостаточно осознанно подходим к стимулам, которые разрабатываем», — говорит она, особенно если цель состоит в том, чтобы добиться «повышения качества, а не только увеличения объема».
Более широкая перспектива заключается в том, чтобы прослеживать работу сквозь функции, рекомендует Лэндсдаун. Куда девается дополнительный результат? Какие требования он создает в дальнейшем? Команда может стать более эффективной по своим собственным меркам, в то время как общий поток работы становится более сложным.
3. Официальный процесс и реальный процесс разошлись
Существует то, как работа должна выполняться, и то, как сотрудники выполняют ее на самом деле. Разрыв между ними может показать, где процесс перестал отражать реальность работы.
Появляется электронная таблица, потому что система упускает что-то важное. Вокруг согласования завязывается цепочка писем. Коллега становится человеком, которому все звонят, потому что он знает, как сдвинуть дело с мертвой точки.
Соблазнительно списать эти адаптации на аномалии или разовые случаи. Но если присмотреться внимательнее, они часто указывают на те места, где формальный процесс рассинхронизировался с тем, как работа выполняется на самом деле.
«Лучший способ, который я нашла для этого, — посидеть и понаблюдать за тем, как команда выполняет работу», — говорит Лэндсдаун.
Наблюдение за работой может показать то, что упускает документация по процессам: где люди обходят систему, полагаются на другой источник информации, создают обходной путь или используют знания, которых нет ни в одном формальном процессе.
Но Лэндсдаун видит и другой вопрос, возникающий по мере того, как все больше задач по исполнению переходит к ИИ-агентам. Проблемой может стать уже не то, сможет ли система ИИ следовать человеческому процессу шаг за шагом. Вместо этого лидерам может потребоваться описать результат, которого они хотят достичь, предоставить агенту соответствующие данные, инструменты и доступ, а затем наблюдать, как он к нему придет.
Это может означать, что путь, по которому идет ИИ-агент, будет сильно отличаться от пути, которому традиционно следовал человек. Агент может найти информацию в другой системе, пропустить шаги, которым всегда следовали люди, или обнажить зависимости, которые никогда не были формально задокументированы.
В этом свете неформальный процесс ценнее, чем предполагают его неэффективности. Он отражает то, как работа выполняется на самом деле, что делает его практической отправной точкой при принятии решений о том, что должно измениться по мере эволюции работы.
4. Работа выполнена. Затем кто-то делает ее снова.
Переделка может выглядеть как проявление ответственности. Когда ставки высоки, кажется абсолютно разумным попросить другого человека перепроверить отчет, заново выполнить анализ или проверить уже проверенную работу. Проблема в том, что эти уровни проверки постепенно становятся частью рабочего процесса, пока никто уже не задается вопросом, привносят ли они что-то новое или просто дублируют то, что уже было сделано.
Лансдаун указывает на две причины большей части такого дублирования: доверие и подотчетность. «Переделка здесь возникает потому, что кто-то не доверяет тому, что работа была выполнена должным образом с первого раза», — говорит она. Есть и другая причина. Кто-то может чувствовать необходимость проверить работу самостоятельно, потому что «если что-то пойдет не так, отвечать мне».
Это поднимает другой вопрос по мере того, как ИИ берет на себя все больше работы. Если люди уже перепроверяют работу из-за недоверия, внедрение ИИ в этот процесс не решает автоматически данную глубинную проблему. Люди все равно могут чувствовать необходимость проверять, подтверждать или переделывать работу, прежде чем будут готовы на нее полагаться.
Таким образом, для руководителей вопрос заключается не просто в том, можно ли отменить проверку. Стоит понять, почему эта проверка вообще существует. Существует ли она потому, что работа действительно нуждается в дополнительном контроле, или потому, что у людей нет достаточной уверенности в том, что было сделано до этого? Это различие может помочь руководителям сосредоточить внимание на первопричине переделки, а не просто пытаться исключить видимый шаг.
5. Каждый отвечает за свой этап. Никто не отвечает за результат.
Многие из наиболее важных результатов пересекают организационные границы. Подключение клиентов (онбординг), опыт сотрудников, соблюдение нормативных требований и стратегические инициативы — это примеры, которые зависят от того, что несколько команд выполняют часть работы. При таком широком распределении ответственности бывает трудно понять, кто отвечает за результат.
Лансдаун регулярно сталкивается с этим, когда спрашивает клиентов, как работает тот или иной процесс. Например, ей могут указать на трех разных людей или отделов, каждый из которых отвечает за свою часть. Иногда даже нет четкого ответственного владельца. Вместо этого есть один человек, который работает достаточно долго, чтобы просто знать, как устроен весь процесс целиком, и когда этот человек отсутствует, в процессе становится трудно разобраться.
Это другой вид организационного риска. У работы могут быть владельцы на каждом этапе, но нет ни одного человека, отвечающего за то, чтобы все эти этапы объединились для получения желаемого результата.
Лансдаун также рассматривает вопросы финансирования и подчиненности. Кто финансирует людей, выполняющих работу? Где они находятся? Кто распоряжается бюджетом трансформации? Кто в первую очередь оплатил изменения? Эти детали могут показать, где, по мнению организации, находится зона ответственности, даже если сам процесс затрагивает несколько функциональных областей.
Это поднимает другой вопрос: кто отвечает за ценность, которую должен создать результат, и кто отвечает за риски, возникающие при изменении того, как выполняется работа?
Лансдаун предполагает, что эти обязанности не обязательно должны лежать на одном и том же человеке. На самом деле, создание здоровой, осознанной напряженности между ними может быть полезным. Лицо, отвечающее за ценность, создаваемую результатом, может быть заинтересовано в рисках ради получения большей ценности. Лицо, отвечающее за риски, может послужить противовесом, гарантируя, что эти риски понятны и приняты надлежащие меры по их минимизации.
Цель состоит не в том, чтобы устранить это напряжение. Цель в том сделать его продуктивным, чтобы решения об изменении методов работы сопоставляли возможность создания ценности с ответственностью за управление рисками.
Большинство организаций спроектированы так, чтобы работа двигалась вперед. Со временем в них также накапливается дополнительная работа, которую люди выполняют, чтобы процесс не останавливался. Эти скрытые усилия имеют свою цену для бизнеса. Они поглощают ресурсы, которые в противном случае могли бы быть направлены на работу с клиентами, принятие решений, инновации и рост. Для руководителей бизнеса более серьезная проблема заключается в том, что эти усилия часто находятся на стыке функций, вне формальных процессов и за рамками показателей, используемых для управления отдельными командами.
Ответив на эти вопросы, руководители смогут начать возвращать эти ресурсы, перенаправляя время и энергию с управления трениями на создание ценности для клиентов и бизнеса. Возможность заключается не просто в том, чтобы заставить работу двигаться быстрее. Она заключается в том, чтобы сделать так, чтобы большая часть работы имела реальное значение.
Стратег по бренду и контенту
Идеологическое лидерство
