Я создала 368 цифровых продуктов, 30 курсов, 3 саммита, программу группового коучинга премиум-класса, мастермайнд и три разные версии одного и того же членства.
Это значит, что я кое-что понимаю в создании того, за что люди готовы платить.
Но после более чем десяти лет такой работы я думаю, что один из самых ценных навыков, которые я приобрела, не имеет ничего общего с созданием чего-то нового.
Это умение вовремя перестать продавать старое.
Сегодня активно продаются только восемь из этих курсов. Саммитов больше нет. Программа группового коучинга и мастермайнд закрыты. И вместо того, чтобы пытаться убедить людей выбирать из сотен отдельных продуктов, большая часть того, что мы создали, теперь живет внутри одного членства.
Но вот что самое интересное:
Большинство этих продуктов не провалились.
Некоторые принесли нам много денег. Некоторые искренне полюбились нашим клиентам. Некоторые до сих пор содержат очень ценную информацию. И очень немногие действительно исчезли из поля зрения.
Когда я говорю, что «убиваю» продукт, я обычно принимаю гораздо более взвешенное решение о том, заслуживает ли этот продукт по-прежнему моего внимания и внимания моей аудитории.
И после сотен предложений и миллионов долларов продаж я узнала то, о чем, как мне хотелось бы, говорило больше создателей:
Продукт не обязательно должен быть плохим — или даже перестать приносить деньги, — чтобы перестать играть главную роль в вашем бизнесе.
Так как же я узнаю об этом?
Есть пять причин, по которым я постоянно перестаю делать ставку на продукт — и, как ни странно, «он перестал приносить деньги» не входит в их число.
Причина 1: Я больше не использую это решение и не верю в него
Один из самых сложных продуктов для прекращения продаж — это тот, который все еще продается.
Когда что-то проваливается, рынок принимает решение за вас довольно легко. Но что происходит, когда людям все еще нужна эта вещь, а вы знаете, что сегодня не стали бы создавать, использовать или рекомендовать такое же решение?
Для меня это обычно знак того, что продукт должен уйти со сцены.
Trello for Business — пожалуй, лучший пример этого в истории Boss Project.
Это был, несомненно, один из наших самых вирусных хитов. Людям он нравился настолько, что они добровольно продвигали его на своих сайтах, в списках рассылки и подкастах. Мы создали такой продукт, о котором люди искренне хотели рассказать своим друзьям.
Что делало его особенно трудным для прекращения продвижения.
Проблема была не в том, что Trello for Business внезапно стал плохим продуктом.
Мы его переросли.
Trello олицетворял то, как мы управляли Boss Project, когда в компании было два человека, а сам бизнес был значительно проще.
В конечном итоге мы управляли командой из 10 штатных сотрудников и более чем 20 подрядчиков. Asana стала операционной системой всей компании. Именно в ней мы распределяли задачи, управляли проектами, общались внутри команды и следили за тем, чтобы десятки процессов двигались в одном направлении.
Поэтому продолжать активно продвигать Trello for Business стало казаться странным.
Мы бы учили людей управлять своим бизнесом с помощью системы, которую сами не использовали для управления своим.
Вместо этого мы создали его «взрослую» версию: Asana for Business.
Это не означало, что Trello for Business внезапно стал бесполезным. На самом деле, вы можете купить его и сегодня.
Но я бы не стала рекомендовать его вам, чтобы научить тому, как я сейчас веду свой бизнес.
На данный момент я думаю, что почти больше пользы в изучении того, почему Trello for Business сработал: как мы его упаковали, позиционировали и создали что-то настолько убедительное, что другие люди продвигали его за нас без всяких просьб.
Продукт не провалился.
Его роль в нашем бизнесе изменилась.
Это важное различие, потому что если бы я приняла решение исключительно на основе того, может ли Trello for Business все еще приносить доход, я могла бы оправдать его продвижение еще долгое время.
Принцип
Если бы я решала эту проблему для своего клиента сегодня, это все еще то решение, которое я бы посоветовала им использовать?
Если ответ «нет», я не собираюсь продолжать вкладывать свои маркетинговые ресурсы в него только потому, что он все еще приносит деньги.
Причина 2: Способ решения проблемы людьми кардинально изменился
Иногда основная проблема все еще актуальна, но способ, которым люди ожидают ее решить, изменился.
Пример: Рабочие листы и заполняемые PDF-файлы
В 2018 году многие наши курсы включали рабочие листы, которые клиенты могли распечатать или заполнить в цифровом виде.
В то время это было полезно.
Сегодня большинство людей не хотят, чтобы важная информация, которую они создали полгода назад, была заперта внутри PDF-файла, скачанного где-то, или на листе бумаги, лежащем на столе.
Они ожидают, что их ресурсы будут:
- редактируемыми
- доступными для поиска
- доступными с нескольких устройств
- легко обновляемыми по мере изменения их бизнеса
Информация может быть все еще ценной. Формат устарел.
Пример: Шаблоны для Instagram
То же самое постоянно происходило с нашими дизайнерскими продуктами.
В какой-то момент графические изображения для Instagram были преимущественно отдельными картинками. Если вы хотели создать более масштабный визуальный опыт, вы могли создать три отдельных поста, которые формировали баннер в сетке вашего профиля.
Затем Instagram представил карусели.
Поведение клиентов изменилось. Платформа изменилась. Стратегия изменилась вместе с ней.
Если сделать старый шаблон красивее, это не обязательно сделает его более актуальным.
Принцип
Иногда я не отказываюсь от идеи. Я отказываюсь от формата.
Многие наши продукты также были разработаны для решения проблем, которые технологии еще не решили. Мы создавали «костыли», потому что компании-разработчики программного обеспечения не развивались так быстро, как люди, использующие их продукты.
В конце концов, технологии догоняют.
Когда это происходит, мне не нужно делать громкое объявление о том, что «костыль» устарел. Мне нужно продолжать обращать внимание на следующую проблему, которую нужно решить моей аудитории.
Причина 3: Мой клиент перерос это — или я переросла этого клиента
Это работает в обоих направлениях.
Почти за десятилетие наша аудитория эволюционировала. Но и мы тоже.
Человек, которого обслуживал Boss Project на одном этапе бизнеса, не обязательно был тем, для кого мы хотели создавать продукты вечно. И иногда у наших клиентов просто возникали более серьезные проблемы, чем та, которую решал старый продукт.
Вот почему я не начинаю аудит продукта с просмотра всего, что я уже создала, задаваясь вопросом:
«Что из этого было бы весело обновить?»
Это в корне неверно.
Я хочу знать:
Какую проблему моему клиенту нужно срочно решить прямо сейчас?
У Boss Project было необычное преимущество: многое из того, чему мы учили, было мета-уровнем.
Мы вели тот самый бизнес, которому учили других людей.
Мы сталкивались с проблемой в нашем собственном маркетинге или операционной деятельности, тестировали разные способы ее решения, определяли, что действительно работает, а затем учили тому, что узнали сами.
Обычно мы сначала решали свою собственную проблему.
Не все учат людей делать то, что делают сами. Но каждый создатель может найти способ оставаться «в окопах» вместе с людьми, которым он служит.
Общайтесь с клиентами. Интервьюируйте людей. Обращайте внимание на их вопросы. Ищите проблемы, которые появляются постоянно.
В то же время дайте себе разрешение признать, когда вы тоже двинулись дальше.
Ваш подход может стать более изощренным. Ваша экспертиза может углубиться. Ваше позиционирование может измениться. Вы можете решить, что хотите работать с кем-то, кто находится на другом этапе жизни или бизнеса.
Старый продукт может оставаться вполне качественным, даже если он больше не отражает тот бизнес, который вы строите.
Принцип
Не держите старый продукт в центре своего бизнеса только потому, что вы уже владеете интеллектуальной собственностью на него.
Ваш существующий каталог не должен определять то, что вы будете продавать дальше.
Это должны определять текущие проблемы ваших клиентов — и те проблемы, которые вы можете решить уникальным образом и с энтузиазмом.
Причина 4: Модель доставки больше не стоит того, чтобы ее поддерживать, даже если контент хорош
В течение пяти лет одним из главных обещаний нашего членства, The Co-op, было простое условие:
Четыре новых цифровых продукта каждый месяц.
Этими продуктами могли быть шаблоны для социальных сетей, презентации для клиентов, внутренние бизнес-документы или практически любой вспомогательный материал, необходимый малому бизнесу для работы.
Постоянные релизы были одной из причин оставаться подписанным.
И это работало.
Пока в конечном итоге производство четырех новых продуктов каждый месяц не перестало быть устойчивым.
Мы не просто взяли и все прекратили.
Примерно за шесть месяцев до прекращения ежемесячных релизов я изменил обещание на странице продаж членства. Затем мы перестали создавать контент в таком темпе.
У участников по-прежнему был доступ к огромному каталогу, который мы создавали пять лет. И примерно через девять месяцев мы зафиксировали минимальный отток.
Это научило меня кое-чему важному:
Ценность была выше, чем график производства, который мы изначально вокруг нее выстроили.
Наша премиальная коучинговая программа, The Incubator, научила нас чему-то похожему.
В течение нескольких лет мы также проводили The Incubator — высокоуровневую годовую групповую коучинговую программу, разработанную для владельцев бизнеса, которые продвинулись дальше в своем росте. Она сочетала нашу учебную программу с гораздо более высоким уровнем практической поддержки, включая групповые звонки и персонализированные видеоразборы работ участников.
Когда мы в итоге прекратили проводить эту программу, у нас осталось кое-что интересное: по-настоящему ценный массив интеллектуальной собственности, заключенный в модель доставки, которую мы больше не хотели поддерживать.
Среднестатистический участник нашего стандартного членства в то время находился не на том этапе бизнеса, чтобы использовать этот материал. Поэтому мы не стали сразу же «сливать» его в членство только потому, что он у нас был.
В конечном итоге мы создали более высокий уровень членства.
Эти участники могли получить доступ к контенту по значительно более низкой цене, чем та, которую клиенты платили ранее за премиальную программу, — но они не получали того же предложения.
Не было никаких групповых звонков. Они не могли отправлять работы на персонализированные видеоразборы. Трудоемкая поддержка исчезла.
Мы сохранили ценную интеллектуальную собственность, отказавшись от дорогостоящей модели доставки.
Принцип
Иногда то, что должно умереть, — это не продукт. Это способ его доставки.
Причина 5: Я продал продукт всей квалифицированной аудитории — и я не собираюсь продавать его не тем людям
Иногда предложение становится все труднее продавать, и возникает инстинкт немедленно начать его исправлять. Изменить позиционирование. Переписать страницу продаж. Скорректировать цену. Добавить еще один бонус. Возможно, выбросить все это и создать что-то новое.
Но прежде чем предположить, что проблема в продукте, вы должны задать другой вопрос: продолжаете ли вы показывать его достаточному количеству людей, которые действительно квалифицированы для его покупки?
Наша премиальная групповая коучинговая программа, The Incubator, — один из моих любимых примеров того, почему это различие имеет значение.
Первый запуск был невероятным. Мы, по сути, удвоили наш бизнес примерно за шесть недель, разрабатывая и запуская программу. В первый раз, когда мы открыли прием заявок, мы получили более 250.
Следующий запуск принес около 50 заявок. К третьему мы получили девять.
Глядя только на эти цифры, можно было бы обоснованно сделать вывод, что предложение перестало работать. Но наш коэффициент конверсии говорил нам о совершенно другом. Конверсия среди квалифицированных заявителей держалась — а порой даже улучшалась.
Когда нужный человек сталкивался с предложением, он покупал.
У нас не было проблемы с предложением. У нас была проблема с аудиторией.
Мы продали продукт всей нашей аудитории.
The Incubator был дорогой годовой программой, разработанной для владельцев бизнеса на определенном этапе роста. В нашей существующей аудитории было лишь ограниченное количество людей, которые одновременно подходили для программы и имели финансовые возможности для таких инвестиций.
И мы уже привлекли многих из них.
Чего мы не делали достаточно быстро, так это не расширяли нашу видимость и не привлекали достаточно новых, квалифицированных людей в наш мир, чтобы заменить тех, кого мы уже конвертировали.
Когда мы стали делать больше холодных рассылок, это стало еще очевиднее. Многие люди, которые находились в нашей аудитории, не подавая заявку, не обязательно были не заинтересованы в программе. Они просто не были к ней готовы. Их бизнес был еще недостаточно велик, или они не находились в финансовом положении, при котором такие инвестиции имели бы смысл как следующий шаг.
Мы могли бы отреагировать, ослабив наши стандарты квалификации. Мы могли бы стать более агрессивными в преодолении возражений или попытаться убедить людей, что они готовы.
Мы этого не сделали.
Мы не хотели продавать не тем людям дорогую программу только потому, что это принесло бы нам больше денег.
В конечном итоге мы закрыли программу. Не потому, что предложение перестало конвертироваться. Не потому, что люди внутри не получали ценности. И не потому, что мы внезапно решили, что базовый продукт плох.
Просто в нашу аудиторию не приходило достаточно подходящих клиентов, чтобы устойчиво продолжать продавать ее в темпе, который требовала модель.
Принцип
Вы не можете диагностировать проблему с продуктом, когда на самом деле у вас проблема с ростом аудитории.
Выручка может подсказать вам, что покупает меньше людей. Коэффициент конверсии может помочь понять, хотят ли люди, которым вы предлагаете продукт, его купить. Но ни одна из этих цифр не существует в вакууме.
Если вы постоянно продаете одно и то же предложение одной и той же аудитории, в конечном итоге вам придется привлекать новых людей в эту аудиторию. Вы не можете только продавать. Вы также должны работать над узнаваемостью.
И иногда прибыльный продукт все равно заслуживает того, чтобы его сняли с производства — не потому, что он перестал работать, а потому, что продолжение его развития потребовало бы продажи людям, которые, по вашему мнению, не должны его покупать.
Как данные Teachable влияют на мое решение
Одно из преимуществ запуска такого количества продуктов через Teachable заключается в том, что у меня под рукой много данных. Я могу видеть продажи и выручку, возвраты, прогресс и завершение обучения студентов, вовлеченность в видео и то, как отдельные курсы показывают себя с течением времени.
Все эти цифры могут ответить на разные вопросы о состоянии продукта. Но когда я пытаюсь решить, заслуживает ли что-то еще моего маркетингового внимания, я склонен фокусироваться на двух вещах:
Выручка и коэффициент конверсии.
Доход показывает, приносит ли предложение бизнесу ощутимые деньги. Коэффициент конверсии помогает понять другое: когда я действительно показываю этот продукт нужным людям, всё ещё ли они хотят его?
Это различие имеет значение, потому что продукты не продаются в вакууме.
Да, что-то может продолжать продаваться органически ещё долго после того, как вы прекратили активное продвижение. Но практически любой продукт будет продаваться лучше, когда вы намеренно показываете его людям через email, социальные сети, запуск или другую воронку.
Нельзя перестать продвигать продукт, увидеть падение доходов и решить, что продукт умер. Большинство людей не будут копаться на вашем сайте в надежде случайно наткнуться на идеальное решение своей проблемы. Вы должны действительно показать его им.
Вот почему я воспринимаю отчетность Teachable как свидетельство, а не как оракул.
Данные дают мне объективное представление о том, что происходит внутри бизнеса. Это помогает увидеть закономерности, которые было бы невероятно легко упустить, если бы я принимал решения исключительно на основе того, что я чувствую по поводу запуска или продукта.
Но даблборд не может знать всего, что происходит за его пределами.
Если выручка падает, но конверсия остается высокой, когда я активно продвигаю предложение, у меня, вероятно, нет проблем с продуктом. У меня могут быть проблемы с видимостью.
Если я постоянно предлагаю продукт подходящим людям, а продавать его вдруг становится сложнее прежнего, вот тогда я начинаю заглядывать за пределы цифр. Тренд прошел? Появилась ли у моего клиента более срочная проблема сейчас? Сделала ли технология мое решение ненужным? Создал ли другой инструмент более простой способ достичь того же результата? Или я просто привлекаю недостаточно новых, квалифицированных людей в свою аудиторию?
Это вопросы, на которые ни одна панель управления не ответит за меня. Но наличие многолетних данных Teachable означает, что мне не нужно начинать расследование с догадок.
Teachable дает мне факты. Близость к клиенту дает мне объяснение.
И после сотен продуктов я понял, что мне нужно и то, и другое, чтобы понять, чему уделить внимание в следующий раз.
«Убийство» продукта редко означает его удаление
После всех этих разговоров об убийстве продуктов я, пожалуй, уточню: очень немногие созданные нами вещи действительно исчезли.
Когда мы вносим разумные обновления в продукт, я в целом считаю, что люди, которые его купили, должны получать эти обновления. А когда мы перестаем активно что-то продвигать, это не значит, что существующие клиенты должны внезапно потерять доступ к тому, за что они заплатили.
Чаще всего продукт просто проходит через разные сезоны в нашем бизнесе:
Запустить его → продвигать его → обновить его → снизить приоритет → объединить в бандл → заменить → сохранить доступ.
Teachable позволил нам сохранить эту историю в целости, одновременно развивая то, на что мы направляем нашу маркетинговую энергию.
Сегодня, вместо того чтобы пытаться продать сотни отдельных продуктов, мы в основном направляем клиентов к одному основному решению о покупке: нашему членству. Внутри они получают доступ к сотням цифровых продуктов и курсов, которые мы создали за эти годы.
Каталог по-прежнему создает огромную ценность.
Просто мне не нужно активно продавать каждую его отдельную часть.
Прежде чем обновлять старый продукт, сделайте вот что
Если у вас в школе Teachable пылится 15 старых продуктов и вы гадаете, какие из них обновить, не начинайте с открытия каталога продуктов. Начните со своего клиента.
Не спрашивайте: «Что у меня уже есть такого, что я мог бы продать?» или «Какой продукт было бы весело обновить?» Поговорите с реальными людьми. Опрашивайте свою аудиторию до тех пор, пока не начнёте снова и снова слышать одни и те же проблемы. Обращайте внимание на то, что кажется достаточно срочным, чтобы кто-то искренне хотел решить это — не когда-нибудь, а сейчас.
Затем посмотрите на свою существующую интеллектуальную собственность.
Возможно, вы уже создали именно то, что им нужно. Возможно, идея по-прежнему хороша, но формат нуждается в обновлении. Возможно, вы переросли продукт — или ваш клиент перерос его. Возможно, технологии изменили способ решения проблемы. Или, может быть, правильным ответом будет создание чего-то совершенно нового.
Смысл не в том, чтобы сохранять весь каталог живым просто потому, что вы упорно трудились над его созданием. А в том, чтобы убедиться: то, во что вы вкладываете свое время, энергию и внимание аудитории, по-прежнему решает проблему, которая имеет значение сегодня.
Создав 368 цифровых продуктов, я понял, что правильный продукт обычно бьет вас прямо в лицо.
Вам просто нужно находиться достаточно близко к людям, которым вы служите, чтобы заметить это.
