Команды по управлению цепочками поставок больше не просто реагируют на тарифы. Они перестраивают свои сети с учетом этих факторов, привлекая новых поставщиков, осваивая новые регионы и внедряя новые стратегии дистрибуции. Следующий вопрос заключается в том, насколько быстро они могут принимать такие решения. Важны как масштаб, так и гибкость, но ни один из этих факторов не является решающим сам по себе. Компании, которые успешно адаптируются, отличаются тем, как быстро они способны заметить существенные изменения, понять их значение для бизнеса и принять соответствующие меры.
Разрыв между изменением политики и реакцией сети — это то место, где кроется большая часть издержек, связанных с волатильностью тарифов. В этой статье мы даем определение этому явлению, показываем, как оно проявляется в данных о грузоперевозках, и предлагаем способы его сокращения.
Как выглядит волатильность тарифов в данных о грузоперевозках?
Она выглядит как череда взлетов и падений. В течение многих лет грузоперевозки на большинстве направлений осуществлялись относительно стабильно. Теперь же на определенных маршрутах мы видим резкий рост объемов непосредственно перед вступлением тарифа в силу, спад после его введения и новый всплеск, когда тариф отменяется или изменяется. Решения о доставке стали зависеть от календаря политических заявлений.
Вторая закономерность менее заметна. Торговые пути из Азии в США по-прежнему обеспечивают основной объем перевозок, но структура стран-отправителей внутри них изменилась. Раньше большая доля приходилась на Китай. Сейчас мы наблюдаем рост объемов из Таиланда, Вьетнама и Камбоджи.
Обе закономерности говорят об одном и том же. Компании меняют источники поставок и время транспортировки в ответ на изменения политики. Это и есть перепроектирование в действии, и оно повышает требования к скорости принятия решений командами.
Цена задержки в принятии решений
Назовем это «задержкой принятия решений»: время между изменением торговых условий и моментом, когда ваша сеть фактически реагирует на него.
Задержка в принятии решений имеет операционные последствия. Товар прибывает после того, как благоприятное окно закрылось. Срочные грузоперевозки компенсируют запоздалую смену поставщика. Перевозчик, которого вы еще не подключили к системе, оказывается единственным, у кого есть свободные мощности на новом маршруте. Каждое из этих решений было принято слишком поздно, а не было ошибочным само по себе.
В диверсифицированной сети этот эффект усиливается. Когда вы добавляете поставщиков для снижения риска концентрации, вы распределяете объемы по большему количеству регионов. Небольшие потоки теряют эффективность консолидации и загрузки контейнеров. Сроки выполнения заказов становятся длиннее и менее предсказуемыми, что означает необходимость увеличения запасов и изменения требований к складам. Больше движущихся частей — больше решений, и каждое из них подвержено риску задержки.
Разве масштаб не решает эту проблему?
Это очевидное возражение, и оно отчасти верно. Крупные грузоотправители с большими расходами на транспортировку обладают рычагами влияния на перевозчиков и более широкими сетями поставщиков. Они могут обеспечить наличие мощностей тогда, когда другие не могут.
Но масштаб обладает собственной инерцией. Существующие контракты, налаженные маршруты и инвестиции в инфраструктуру сложно свернуть, даже когда рынок изменился. У небольших компаний профиль противоположный: меньше уровней согласования и меньше невозвратных затрат, но и меньше альтернатив по поставщикам и транспорту для переключения.
Масштаб и гибкость решают разные части проблемы, и ни один из них не является панацеей. Крупной компании с рычагами влияния все равно нужно вовремя заметить сдвиг, чтобы ими воспользоваться. Небольшой компании с высокой гибкостью все равно нужны реальные альтернативы по поставщикам и транспорту. Разница между ними заключается в том, встроена ли скорость принятия решений в процесс. Компании, которые адаптируются эффективно, сочетают наличие выбора со скоростью принятия решений.
Что общего у тех, кто принимает решения быстро
Компании, наиболее подготовленные к поглощению волатильности, как правило, обладают тремя возможностями.
Они знают, где находятся запасы — как на складах, так и в пути. Вы не можете переместить товар, который не видите. Запасы в пути — это часть общей картины, а не пробел в ней.
Они могут прогнозировать сбои и реагировать на них. Они не ждут, пока задержка проявится на причале. Они видят сигнал достаточно рано, чтобы выбрать ответную меру.
Они могут быстро привлекать новых перевозчиков. Когда стратегия смещается в сторону новых регионов или транспортных узлов, сеть перевозчиков должна следовать за ней. Технологии, которые идентифицируют и подключают перевозчиков, позволяют синхронизировать логистическую стратегию и сеть перевозчиков.
Ничего из этого не является чем-то экзотическим. Общее у них то, что каждое из этих действий превращает решение, которое раньше ожидало совещания, в то, что команда может уверенно реализовать.
Почему видимые цифры вводят в заблуждение
Скорость помогает только в том случае, если вы принимаете решение на основе верной информации. Одна из самых распространенных ошибок, которую мы наблюдаем, — это оценка изменения источников поставок только по себестоимости единицы продукции.
Поставщик, который кажется более дешевым на заводе, может выглядеть совсем иначе, если учесть полную картину: стоимость транспортировки, затраты на хранение запасов, переконфигурацию склада и административную нагрузку по управлению более фрагментированной базой поставщиков. Эти расходы находятся вне заказа на закупку, поэтому они не учитываются при принятии решения о выборе источника.
Вот почему для быстрых решений нужны данные на уровне всей сети. Быстрый звонок, основанный на частичных данных, просто приведет вас к неправильному ответу быстрее.
Как сократить задержку в принятии решений
Начните с измерения. Возьмите два или три последних изменения тарифов или торговой политики и проследите, сколько времени потребовалось вашей организации, чтобы перейти от объявления к действию. Затем двигайтесь в обратном направлении от самого медленного этапа. Если задержка была связана с видимостью данных — исправьте данные. Если с согласованиями — заранее решите, по каким изменениям можно действовать без эскалации. Если с альтернативами перевозчиков или поставщиков — создайте их до того, как они понадобятся, потому что возможности, которых еще не существует, нельзя использовать.
Устойчивость не означает создание больших буферов везде. Знайте, какие продукты требуют дополнительных запасов, где они должны находиться и как быстро вы можете их переместить.
Это проблема, для решения которой был создан project44. Отслеживая более 1,5 миллиардов отправлений ежегодно в более чем 180 странах, сеть project44 дает грузоотправителям непрерывное представление о запасах в движении, а также сигнал для оценки тарифных решений на уровне сети, а не только по стоимости единицы продукции.
Тарифы могут расти, падать или снова измениться в следующем квартале. Компании, которые выйдут вперед, будут теми, кто сможет реагировать за дни, а не за месяцы.
