Приветствую всех. Я Дэйв Эдельман, и я здесь с третьим выпуском нашей серии вебинаров «Взгляд изнутри на современного директора по маркетингу» (Inside the Mind of the Modern CMO). Спонсором выступает компания Pega, которая десятилетиями является лидером в области персонализации — сфере, которая мне лично очень близка. Я невероятно рад быть здесь вместе с Полли Николас, директором по клиентскому опыту (CXO) компании Unum и настоящим лидером в области развития клиентского опыта, стратегии, реализации и управления. Спасибо, Дэйв. Очень рада быть здесь сегодня. Какая замечательная возможность. Да, это так. И я думаю, у нас получится отличная дискуссия, потому что в мире вокруг нас происходит много событий, но особенно в той сфере, которой вы руководите в Unum. Итак, Полли, вы — первый директор по клиентскому опыту в Unum, и вы возглавляете трансформацию компании от ориентации на продукт к подходу, ориентированному на предоставление ценности через решения.
Не могли бы вы рассказать нам подробнее о пути, который проходит Unum, и почему для этого потребовалось руководство новой должности, такой как CXO? Что ж, Дэйв, прежде чем мы начнем сегодня, я просто хочу отметить, какой вы невероятный лидер в этой области. Знаете, мне нравится, как вы объединяете несколько ключевых вещей: во-первых, как вы связываете интеллектуальное лидерство, реальную практику и формирование нашего представления о том, как маркетинг и CX должны взаимодействовать. Поскольку сегодня нас ждет отличная беседа, я просто ценю возможность слушать и учиться у вас, а также шанс поделиться тем, что мы делаем в Unum. Что ж, спасибо, Полли. Это очень, очень приятно. И это чувство, безусловно, взаимно.
Я тоже многому научился из наших бесед. И я уверен, что научусь и из этой. Вы задали вопрос о том, каково это — быть первым CXO в Unum на том пути, который мы проходим. Многие люди не знают, что мы взаимодействуем с более чем 38 миллионами человек. И когда вы думаете о людях и семьях, с которыми мы контактируем, мы действительно рядом. Знаете, иногда в самые трудные моменты, мы рядом, когда у кого-то отпуск по болезни или заявление по инвалидности — зачастую это моменты неопределенности. Поэтому я действительно считаю, что очень интересно руководить и быть частью такой невероятной организации, которая оказывает такое огромное влияние. И когда вы спросили о том, «почему» — почему мы трансформируемся? Именно поэтому мы и трансформируемся.
Так что дело не только в предложении льгот, которые мы предоставляем сотрудникам, но и в том, как мы их доставляем. Знаете, перевод денег на чей-то счет в течение 24 часов с даты одобрения заявки с помощью таких инструментов, как Zelle, — это не просто инновация. Это способ убедиться, что это самая легкая часть в самый трудный момент для человека. И поэтому для меня и для всей организации Unum это была возможность по-настоящему переосмыслить, как мы можем продолжать проявлять себя и быть тем самым поставщиком услуг. Мы думаем о том, чтобы быть самой простой частью того, что может быть трудным моментом. И дело не только в том, что мы делаем, а в том, кто мы есть как организация. Полли, есть ли во внешней среде факторы, которые определяют ваше направление? Это внутренний импульс Unum? Вы видите это потому, что это способ конкурировать и повышать планку? Происходят ли также изменения в окружающей среде, которые побуждают вас еще больше ориентироваться на CX-решения?
Безусловно, Дэйв. Знаете, одна из вещей, которая особенно быстро меняется на нашем рынке, — это законы об отпусках и ожидания сотрудников. Нам повезло, что мы повысили понимание и компетенцию нашей компании по обеим этим темам: как в вопросах отпусков, так и в технологиях. К счастью, мы занимаемся бизнесом, связанным с отпусками, уже более 25 лет. Поэтому у нас много накопленного опыта, и за последние несколько лет мы довольно много инвестировали в трансформацию этого опыта временного отсутствия на работе. И вот пример: когда вы думаете о том, как слушать и как это превращается в ценность, наша команда по связям с государственными органами тратит довольно много времени на влияние как на федеральные, так и на региональные законы, касающиеся отпусков. А затем мы доносим это до наших существующих работодателей, людей, которые являются нашими клиентами. Интересно, что недавно мы провели серию вебинаров по отпускам, где рассказывали о том, как мы можем помочь работодателям ориентироваться в ландшафте отпусков. На него записалось более 22 000 наших текущих клиентов.
Ваши теории и то, почему это важно? Что ж, это означает, что мы отвечаем на вопросы, которые задают клиенты, которых мы обслуживаем. И именно здесь мы видим невероятную ценность для нас как организации и, что еще важнее, проверяем нашу цель. Сложность кажется ошеломляющей с точки зрения работодателя, учитывая все различные законы на федеральном и региональном уровнях, различные виды отпусков, которые доступны сейчас, и то, что люди ими пользуются. Вероятно, также просто объем использования отпусков, люди пользуются льготами. Поэтому с точки зрения работодателя, жонглировать всем этим самостоятельно, даже если вы просто страховая компания, все равно возлагало на них большую ответственность по управлению этим. Так что теперь вы говорите, что мы должны быть в состоянии предоставить комплексное аутсорсинговое решение для управления отпусками, чтобы мы могли радикально упростить то, с чем приходится иметь дело работодателю, а также, в конечном итоге, облегчить жизнь застрахованному сотруднику. Это правильный способ мышления? Именно так.
И поэтому, когда вы делаете это, у вас есть брокеры, через которых вы продаете и связываетесь с работодателями. У вас есть работодатели, о которых мы только что говорили, у вас есть застрахованные сотрудники. С точки зрения Unum, это огромная сложность. И если вы отвечаете за клиентский опыт, это три совершенно разных клиента, заинтересованные стороны, которыми нужно управлять. Как вы думаете о расстановке приоритетов и управлении различиями? Есть ли у вас разные группы, ориентированные на разные группы заинтересованных лиц? Есть ли у вас определенные приоритеты и последовательность? Как вы справляетесь с этой сложностью? Это отличный вопрос, Дэйв.
И вы правы, у нас по сути три ключевых клиента. У нас есть брокер, у нас есть работодатели и у нас есть сотрудники. Брокеры хотят уверенности в том, что предложение обеспечит удовлетворенность клиентов их подопечных, их работодателей, которым они помогают каждый день. Поэтому мы много думаем о том, чтобы дать брокерам возможность понять наше предложение глазами этого работодателя. Позвольте мне тогда описать, как мы думаем о работодателях. Знаете, вы использовали слово «упрощение». Реальность такова, что функция HR, функция расчета заработной платы, функция HR-технологий внутри организаций сталкиваются с множеством задач и требований. Упрощение — это все для этого работодателя. Сделать потребление информации и выполнение следующего логического шага простым — критически важно. И поэтому для работодателей это упрощение.
Но в конечном счете, если мы хорошо относимся к сотрудникам, если мы помогаем заявителю в трудную минуту, если мы делаем этот сложный момент максимально простым, то мы выполняем свои обязательства перед всеми участниками нашей экосистемы. Поэтому мы действительно думаем обо всех трех группах. Что касается брокеров, мы хотим обеспечить им правильный опыт и сохранить их клиентов довольными. Кто эти работодатели? Работодателям нужно упрощение. Им нужны четкие, прямые действия, чтобы понимать, каким должен быть их следующий шаг. И, наконец, сотрудникам нужны эмпатия и сострадание. Им нужен кто-то на другом конце провода или в чате, кто поможет им, или информация, которую они могут получить в цифровом виде 24/7, когда она им понадобится. И, Полли, когда вы делаете это, кажется, что это не просто естественное расширение.
Это трансформация того, как люди, вероятно, воспринимали этот бизнес, даже если говорить о брокерах. Раньше вы в основном продавали страховой продукт: страхование по нетрудоспособности, защиту на случай отпуска. А теперь вы создаете более широкое решение. Так что теперь у вас гораздо больше точек соприкосновения с людьми. Думаю, это одна из тех вещей, в которых вы берете на себя инициативу, говоря, что мы должны изменить мнение людей как извне, так и внутри компании. Теперь мы должны взять на себя ответственность за гораздо большее. Вы так видите свою роль? И как вы думаете, с точки зрения изменения мышления извне и внутри компании, как вы над этим работаете? Да, Дэйв, это отличный вопрос.
Речь идет о трансформации рынков, трансформации внутри Unum и трансформации в интересах наших клиентов. И в этом заключается как вызов, так и возможность обеспечить превосходство, проактивно обеспечивать превосходство во всех ключевых точках взаимодействия с клиентами. Позвольте мне конкретизировать. Когда вы думаете о работодателе для нашего крупнейшего сегмента, мы понимаем, что с другой стороны нашего опыта находится не один человек со стороны работодателя. Там есть кто-то из отдела расчета заработной платы или из команды HR-технологий. Есть эксперт по отпускам или администратор по вопросам отпусков. Есть тот самый линейный менеджер, который просто пытается обеспечить, скажем, в магазине, чтобы другие люди вышли на работу. Так что вы работаете каждый божий день. И одно из усилий, которое мы действительно предприняли и которое стало поучительным для нашей организации, — это понять эти различные HR-персоны и по-настоящему задуматься о том, как данные и идеи, которые мы им предоставляем, помогают им предпринять то, что я бы назвала их следующим лучшим действием.
Например, если вы линейный менеджер в пиццерии, вы хотите, чтобы ваши люди были на месте и делали пиццу. Вас больше ничего не волнует. Какие данные нужны этому человеку по сравнению, скажем, с тем, кто работает в больничной системе и должен думать об управлении персоналом для своих медсестер и о том, как люди будут выходить на работу в целом, как на уровне отдельного подразделения, так и во всей организации? Это два совершенно разных набора потребностей. И раскрытие ценности на этом уровне за счет понимания этих HR-персон означает, что мы можем по-настоящему помочь работодателю упростить то, что им нужно, понять, как предпринять их следующее лучшее действие, и гарантировать, что в конечном итоге они смогут достичь своих более широких бизнес-целей, к чему мы, собственно, и стремимся. Как нам сделать так, чтобы следующий человек вернулся к работе с радостью, и убедиться, что бизнес понимает, как управлять Bob Airway? Вау, вы сейчас начинаете затрагивать много тем, касающихся данных, технологий, следующего лучшего действия, вещей, которые обеспечивают гораздо более персонализированный опыт. Давайте углубимся в это немного больше, Полли. В конце концов, мы на вебинаре от Pega, так что мы могли бы немного разузнать о том, как вы думаете о технологиях.
Позвольте мне спросить вас конкретно. В том, что вы изложили, довольно много технологий. Итак, с точки зрения курицы и яйца, как вы направляете технологии? Вы создаете бизнес-кейсы для разных групп, а затем работаете с технологической командой? Вы берете имеющиеся у вас технологии и просто пытаетесь понять, как далеко мы можем их продвинуть? Все вышеперечисленное. Как вы думаете о взаимодействии с вашей технической командой? Потому что они должны быть для вас важнейшим партнером. Но вы — директор по клиентскому опыту, Дэйв.
Я бы связала это еще выше с нашей корпоративной стратегией, а затем подумала бы о том, как эта корпоративная стратегия реализуется и приносит пользу нашим клиентам. Итак, позвольте мне начать с одного. Наша цель — это то, что направляет нас: помогать людям в мире, поддерживать их в важные моменты жизни. Это действительно то, ради чего мы работаем каждый день, и это клиентоориентированное мышление. Определенно понимайте, какова ваша долгосрочная бизнес-стратегия. У нас в Unum есть очень хорошая база, которую мы используем и которая направляет нас, когда мы думаем о нашей стратегии. Вы не можете быть сосредоточены на всем. Поэтому определение того, каковы ваши стратегические возможности и где вы будете играть решающую роль на рынке и как это обеспечит конкурентное преимущество, имеет решающее значение. И, наконец, если вы подумаете о трех вещах, которые необходимы для создания хорошей устойчивой организации, поймите финансовые цели вашей организации.
Поймите, как вы обеспечиваете качество обслуживания клиентов, но как вы будете измерять это для достижения финансовых результатов организации. И поэтому, когда вы задаете вопрос о том, как вы работаете со своими техническими командами, или это технологически ориентированный подход, или бизнес-ориентированный, ответ таков: он должен быть ориентирован на цель и стратегию. Мы должны начинать с клиентов в центре. И пара способов, которыми мы это делаем: во-первых, мы объединяем сквозные функции по всей организации для решения проблем. Недавним примером этого в Unum был запуск совершенно новой возможности 1125, и это была важная возможность на рынке, потому что она соединила многие наши продукты в глазах клиента. Это было объединение наших дополнительных медицинских льгот, которые помогают поддержать кого-то, когда они часто попадают в серьезную аварию или госпитализацию, в то время как другие уходят в отпуск. Так что здорово объединить это. Но что мы сделали, так это собрали сквозную команду. Подумайте о сотрудниках контакт-центра, людях, которые обрабатывают претензии, людях, которые создали технологию, отделе продаж, отделе маркетинга, действительно, этой сквозной команде.
И мы провели опрос ряда пилотных клиентов. Вы понимаете, был ли описанный нами опыт реальным, и то, что мы обнаружили, заключалось в том, что многие вещи шли очень хорошо, и то, что мы считали правдой, на самом деле было по большей части правдой. Но мы также нашли места, где могли бы сделать лучше. И, собрав эту кросс-функциональную команду, рассматривая маркетинг и CX как описание предоставляемого нами опыта и как сам фактический опыт, который мы предоставляли, мы получили лучший набор ключевых приоритетов. Некоторые из них были реализованы прямо в комнате, некоторые — вскоре после этого, а некоторые все еще находятся в процессе реализации, касаясь того, как мы можем улучшить этот клиентский опыт. И я не думаю, что пока вы действительно не объедините этот целостный организационный взгляд глазами клиента, вы увидите, где есть то, что можно назвать «поверхностью» для работы, чтобы удовлетворить потребности клиентов. И когда вы это сделали и собрали всех вместе, это может быть много людей. Как вы? Вы направляете всю дискуссию через видение того, каким, по вашему мнению, должен быть клиентский опыт?
Это фундамент того, к чему вы хотите прийти. А затем вы начинаете видеть, что происходит на самом деле, что возможно, где находятся точки разрыва. Это то, как вы направляете этот разговор? Потому что в комнате может быть много людей. Знаете, мы не только направляли то, на что надеялись и чего ожидали для клиента, мы на самом деле представили его. Через что проходит этот клиент? Поэтому мы предоставляли в течение дня, пока мы были вместе, мы предоставили ряд примеров, дословных высказываний, записей из реальной жизни о том, каково это — быть клиентом. Знаете, поэтому, когда мы проходили через этот опыт, понимали и анализировали его, у нас не только был голос клиента на всем протяжении нашего потока создания ценности, у нас также был живой опыт, если хотите, который люди могли потрогать и почувствовать. Поэтому, определяя, куда вы хотите двигаться и видение будущего, вам также нужны практические, тактические примеры того, как это воплощается в жизнь сегодня.
И что было интересно в этом, так это то, что, знаете, одна из замечательных вещей в Unum заключается в том, что у нас есть сотрудники, которые провели здесь большую часть своей карьеры и играли роли по всей организации. Поэтому они приходят с богатым багажом знаний о различных процессах, которые мы создаем, но, вероятно, не было человека, который вышел бы из той комнаты и не узнал чего-то довольно значительного о том, как мы поддерживаем наших клиентов, проведя это время вместе. Так что дело не только в моменте, в котором мы находимся, это также создание культуры, в которой мы продолжим по-настоящему понимать, как выглядит этот сквозной опыт, и помогать нести это вперед в качестве стюардов будущих разговоров по всей организации. И когда вы это делаете, одна из вещей, о которых вы говорили, — это наличие данных, чтобы также понимать, что происходит. Конечно, вам нужны дословные высказывания, вам нужна точка зрения клиента, но есть также операционные данные из ваших систем, которые вы должны выявить. И может быть так, что вы задаете данным вопросы, которые раньше не задавались. Теперь, когда вы смотрите на это кросс-функционально, было ли сложно заставить данные делать то, что вы раньше от них не требовали? Данные, данные, данные, верно. Данные, данные, данные, данные.
Они управляют всем, о чем я думаю, безусловно, и в пространстве маркетинга и CX это может стать настоящим ключом к успеху для организации. И я не уникален в этом. Но что я могу сказать интересного о страховой индустрии, и мы отличаемся от многих отраслей, которые существуют уже некоторое время, так это то, что мы исторически выстраивали наш опыт на основе наших продуктов, нашей финансовой отчетности, а также требований комплаенса и юридических причин. Поэтому мы создали башни экспертизы, но не башни сквозных знаний. И поэтому было очень, очень интересно, когда вы начинаете менять свое мышление с продуктового взгляда на взгляд через призму решений, вы начинаете видеть инсайты, которые иначе не уловили бы. И что было удивительно в этом, так это то, что это вызвало следующий слой вопросов для нашей организации. Примерами могут быть: как перейти от рассмотрения удовлетворенности на основе продукта к сквозной удовлетворенности клиентов? И когда вы смотрите на это, как вы начинаете видеть клиента в целом через пакет продуктов и предложений, которые мы предоставляем, в отличие от набора продуктов? Это большой сдвиг для организации, которая каждый день отчитывается перед Уолл-стрит и говорит, что мы отчитываемся о наших предложениях на основе наших линеек продуктов добровольного страхования, группового страхования или линейки Colonial Life.
Так что вы можете себе представить, что есть некоторые вещи внутри нашей организации, которые являются фундаментальными для того, как мы работали в прошлом, и которые должны будут развиваться для будущего. Одной из таких вещей являются данные, и, делая это, я предполагаю, что вы также говорите о переходе от продуктовых колонок, скажем так, данных к фактическому наличию баз данных, которые могут отслеживать клиента по продуктам, по каналам. Я имею в виду, что это бесконечное путешествие. Конечно, это не то, что можно сделать, просто щелкнув выключателем, но я предполагаю, что это направление, в котором вы будете двигаться. Это не только направление, я возвращаюсь к тому, чтобы быть очень четким в отношении вашего стратегического согласования, где вы сосредоточены и как вы собираетесь предоставлять услуги клиентам, чтобы обеспечить заметный рост, который является прибыльным для организации, это критически важно. Я недавно был на мероприятии, и там немного говорили о том, что, когда вы изучаете и думаете о клиентском опыте, одна из вещей, которую вы хотите уметь делать, — это доказать, что инвестиции, которые вы сделали, приносят правильную ценность клиенту и организации в целом. Поэтому одной из вещей, которая была критически важной как своего рода фундаментальный элемент при создании организации CX в Unum в более широком смысле, был наш финансовый отдел в качестве ключевого партнера. Наш финансовый отдел понимает, как и где наши финансовые показатели связаны с клиентами.
Таким образом, объединяя это в одно целое, а не в два, когда мы думаем о постоянстве и CSAT, когда мы думаем о возможности понять ценность клиента и его пожизненную ценность, чем ближе мы можем сблизить функции CX и финансов, тем больше мы получаем два результата. Во-первых, вы создаете долговечные модели, которые могут использоваться организацией в течение длительного периода времени. Они действительно становятся центральным элементом информирования организации о том, куда двигаться как стратегически, так и финансово. Во-вторых, вы начинаете формировать финансы в соответствии с тем, что является ценностью для нашей организации, и иметь их в качестве партнера рядом с собой — я называю их «друзьями финансов» — никогда не бывает плохой идеей, когда вы думаете о создании долгосрочного влияния на организацию. Да, должен признаться, по правде говоря. Должен сказать, что когда я занимал аналогичную должность в начале своей карьеры в Aetna, я был очень близок с CIO, но мне потребовалось слишком много времени, чтобы сблизиться с CFO, пришлось действительно наверстывать упущенное. И я думаю, что это действительно важно, что вы это сделали, Полли, потому что вся перспектива понимания всех рычагов, будь то такие вещи, как сокращение количества звонков в колл-центр, постоянство самого клиента, способность продавать и расширять отношения, — в игру вступает множество различных рычагов. Поэтому важно привлечь финансы к делу и, возможно, даже помочь расставить приоритеты, какие рычаги вы хотите использовать по мере улучшения клиентского опыта. Ну, вот и все, Дэйв. Когда вы думаете об этом последнем утверждении, если мы сможем начать создавать ясное представление не только о том, как выглядит совершенство в глазах клиента, и, опять же, возвращаясь к нашей цели, мы здесь, чтобы помочь рабочему миру процветать. И это невероятная возможность, и у нас невероятная культура в Unum, которая действительно стремится воплотить этот опыт в жизнь. Замечательно начинать в организации, где это наше начало, но не менее важно быть уверенными в том, что мы понимаем, что будет способствовать прибыльному росту организации.
И когда вы начинаете объединять эти две вещи, это не произойдет в одночасье, но вы начинаете думать о жизненном цикле клиента по-настоящему от начала до конца. И это именно то, чем была роль CXO. Итак, с того момента, как вы знакомитесь с брендом Unum, и вплоть до продления, каковы эти ключевые моменты взаимодействия с клиентом? Привержены ли мы, да, тому, что говорим в нашем маркетинге и опыте продаж? Воплощаются ли они в реальной жизни наших клиентов? И там, где у нас есть улучшения, как нам стимулировать их, чтобы поддерживать и обеспечивать прибыльный рост? И когда вы думаете об этих улучшениях, Полли, какую роль играет ИИ? Является ли это основой?
Является ли это ключевым фактором? Это то, что помогает в фоновом режиме с точки зрения производительности? Как вы думаете об этом как о части вашей стратегии? Любой, кто сегодня что-то делает, должен думать об ИИ. ИИ — это, очевидно, возможность, и мы сосредоточены на использовании его очень специфическими способами внутри нашей организации. Но я чувствую интересный момент. Я хотел бы упомянуть недавнюю сессию с женщинами в технологических театрах, которую Маккензи проводит на ежегодной основе. Это те, кто охватывает моих коллег по всей отрасли. И один из ключевых разговоров, который возник и который, как мне показалось, был поучительным, заключался в том, знаете ли, как часто ваши рядовые сотрудники используют ИИ для личных целей?
Довольны ли они? Недовольны ли они? Можем ли мы начать понимать, какой риск может существовать при потере этого клиента, и как мы можем действовать на основе этих операционных показателей, чтобы удержать этого клиента, или что делает клиента отличным, почему они довольны и как нам получить больше таких же, как они? Так что, знаете, было много способов мышления об ИИ, но я думаю, что это и то, как вы помогаете своим сотрудникам идти по этому пути, и, во-вторых, и, возможно, не менее важно, как вы создаете корпоративные активы, которые помогают организации более эффективно достигать своих целей. Да, есть так много возможностей постоянно учиться. Одна из вещей, которую вы только что сказали, Полли, я хочу сосредоточиться на паре слов, которые вы использовали. Вы говорили о возможностях решения бизнес-проблемы, которая есть у клиента, в отличие от простого предложения возможностей. Я думаю, что одна из интересных вещей при переходе от продуктов к решениям заключается в том, что решения решают.
Мы с Полли оба в LinkedIn, активно там присутствуем, и я с нетерпением жду встречи с вами на нашем следующем вебинаре. Еще раз спасибо, Полли. Дэйв, спасибо. Всегда такое удовольствие проводить с вами время.
