Я кое-что сделал: трудности при делегировании работы агентному рабочему процессу

Работать с агентами — все равно что плохо заниматься сельским хозяйством. Агентный рабочий процесс не сломан. Я руковожу тем, чего еще не понимаю, и это проблема лидерства.

Если вы смотрите шоу «Ферма Кларксона» (Clarkson’s Farm), то наверняка слышали фразу «Я кое-что сделал!», когда Джереми совершает чудо, успешно выполнив относительно простую фермерскую задачу. Именно так я себя сейчас чувствую.

Я создаю собственное приложение с помощью ИИ и чувствую себя довольно потерянным и неподготовленным к тому, чтобы делать это правильно. Как и в «Ферме Кларксона», я знаю, что если бы я поручил ту же работу кому-то вроде Калеба, который действительно знает, что делает, результат был бы лучше.

Я нахожусь на распутье. С одной стороны, мне хочется вернуться к привычному укладу. С другой — я понимаю, что должен продолжать менять свой подход к работе.

Стремление вернуться назад

Мне хочется вернуться к рисованию. Вернуться к созданию набросков вручную, где я сам контролирую результат и продукт с помощью собственного набора навыков.

Кажется, что так проще. Дайте это мне, я сделаю.

Но здесь нужно быть осторожным, потому что именно на этом этапе многие останавливаются и делают вывод, что агентный рабочий процесс не работает. Я так не считаю. Если бы я сказал: «Я не могу принимать решения, поэтому возвращаюсь к тому, как было», я бы перечеркнул всю суть этого подхода, а это было бы неправильно.

Проблема не в том, что агентный рабочий процесс сломан. Проблема в том, что мне не хватает опыта и понимания, чтобы создавать продукты таким образом. Я могу сделать выбор в пользу отступления или перестройки своего рабочего процесса.

Ценность, которую я привношу, требует нового способа реализации.

Я уже проходил через подобные перемены

Мне это знакомо, потому что я уже переживал подобную смену ролей.

Когда я перешел от роли линейного специалиста к роли лидера дизайн-команды, это был похожий переход. Не то же самое, но похожее. Я полностью контролировал результаты собственными руками. А затем мне пришлось отпустить это.

Я помню то самое тягостное чувство, которое испытываю и сейчас. Просто дайте это мне, и я все сделаю сам.

Вместо этого мне пришлось разучиваться тому, что я умел. И взамен мне пришлось заново изобретать себя. Я должен был обучить себя и стать лучшим лидером — лидером, который служит своей команде. Мне нужно было сформулировать и передать свой опыт людям, которым я теперь перепоручал работу. И мне нужно было выстроить системы, которые помогут им добиться успеха, чтобы весь рабочий процесс в целом улучшился.

Именно с этим я сталкиваюсь прямо сейчас, с той лишь разницей, что в роли людей выступают агенты.

То, что я действительно теряю

Главный урок, который я вынес из перехода на гибкую разработку (agile), укладывается в три слова: прозрачность, проверка и адаптация. Эмпирические столпы. Вы делаете работу видимой, тщательно ее изучаете и меняете курс на основе увиденного. Именно так вы руководите процессом, который выполняете не лично.

Все три принципа для меня сейчас нарушаются.

Довольно сложно понять, как агенты пришли к принятым решениям. Вы отправляете задачу в черный ящик, и оттуда что-то возвращается. Вы теряете контроль над общей картиной. Вы теряете преемственность. Вы теряете ясность в отношении того, как и зачем мы это строим.

Поскольку я не понимаю большую часть кода, я передаю работу тому, что не могу должным образом оценить. Это действительно избавляет от риска микроменеджмента, что является положительным побочным эффектом, но это также означает, что мне практически нечего проверять.

Что меня удивило, так это то же самое происходит и в дизайне. Дизайн — это моя собственная сфера. Я знаю эту работу. И тем не менее я обнаруживаю, что слишком много объясняю, и все равно не могу полагаться на тот же уровень результатов. Я не снабдил агентов должными навыками, промптами и библиотеками, чтобы они действительно работали и мыслили как я.

Это приводит к постоянным адаптациям и новым попыткам, но без прозрачности и проверки. А без этих двух составляющих адаптация на самом деле ею не является. Я не меняю курс на основе того, что получил в ответ. Я просто прошу сделать это снова.

Я теряю гибкость.

Налево или направо

Быть гибким не значит быть быстрым. При использовании агентных рабочих процессов ваше время сжимается, ваше собственное мышление ускоряется. Вы постоянно сталкиваетесь с решениями и результатами от агентов, которые возвращаются с огромной скоростью. Время на то, чтобы подумать между делом, просто исчезает.

И кажется, что я двигаюсь быстро. Но когда я смотрю на свой реальный прогресс, то замечаю, что хожу по кругу и теряю контроль. Гибкость заключается в устойчивой доставке ценности. И уж точно не в быстром сжигании токенов.

Самое трудное — я знаю, что на самом деле действовал бы быстрее, если бы на мгновение отвлекся от генерации. Сделал бы наброски. Предоставил нормальный рисунок в качестве исходных данных. Создал бы лучшие рамки для работы агентов.

Но это входит в прямое противоречие с имеющимся у меня временем.

Здесь постоянно возникает развилка. Я могу повернуть направо и генерировать дальше, либо я могу повернуть налево, перестать что-то делать и немного подумать. Мой мозг говорит: иди налево. И тут же появляется дофаминовый удар — новая генерация, что-то свежее, потенциально лучшее, а вдруг вот это и есть решение.

Поворот направо кажется путем, который приведет меня именно туда, куда я хочу. Обычно это не так.

Это очень похоже на казино. Я постоянно выбираю красное или черное. Я проигрываю свое время и свои токены в надежде на удачу.

О чем это на самом деле

Я сгенерировал множество итераций. Я хожу по кругу. И за всем этим стоит кое-что попроще, чем проблема с инструментами.

Нельзя руководить, бросать вызов или направлять людей и агентов в правильную сторону, если само направление туманно.

Вот с чем я борюсь. Я знаю, что несу ответственность и должен направлять то, чего сам недостаточно понимаю. И тогда возникает вопрос: удваиваете ли вы ставки на рабочую силу, за которую уже заплатили (в данном случае на агентов), просто доверяя им и давая больше? Или вы останавливаетесь и сначала формируете собственную ясность?

Я не собираюсь давать вам технический ответ на этот вопрос, потому что нахожусь слишком на раннем этапе этого процесса. Многие из тех, кто читает это, продвинулись дальше меня. Некоторые — нет.

Но я знаю лидерскую версию этого ответа, потому что мне пришлось усвоить ее раньше.

Как лидер вы должны развить в себе навык и характер, позволяющие признать, что вы чего-то не знаете. А затем сказать команде, что вам нужно немного времени, чтобы сформулировать свои мысли, свое видение и свое направление, дабы вы могли должным образом руководить ими и вести их правильным путем. Если вы не развиваете эту сторону и не создаете для нее пространство, в итоге вы будете направлять людей куда попало, не имея честного ответа о том, как должно быть на самом деле.

Это относится и к агентам. Возможно, даже в большей степени.

Заключение

Возможно, стоит прислушаться не к моим советам. Возможно, стоит просто переоценить собственную точку зрения.

Вы играете в азартные игры или создаете ясность?

Сделайте перерыв. Создайте пространство для размышлений, для незнания, для сомнений, для поиска ответов. И тогда воспринимайте развитие своих лидерских навыков как часть вашего опыта работы с агентами, а не как нечто отдельное от него.

Создайте эту ясность, выстройте системы и освободите место для размышлений, которые позволят вам направлять как людей, так и агентов. Направляйте разработку в сторону, которую вы действительно можете видеть, проверять и адаптировать.

Я все равно останусь тем парнем на тракторе, который кричит: «Я кое-что сделал!». Но предстоит еще немало потрудиться, чтобы это поле принесло урожай.