Ваш показатель RevPAR вырос на 6%. Ваша валовая операционная прибыль (GOP) выше, чем в прошлом году. Маржа полностью соответствует бюджету.

Эти цифры выглядят внушительно, но если отели вокруг вас показывают еще лучшие результаты, это может выявить существенный разрыв. А разрывы означают возможности.

Например, если аналогичные отели увеличили RevPAR на 2%, то эти 6% начинают выглядеть весьма впечатляюще. Если же они увеличили его на 12% — уже не так сильно. И если ваши доходы опередили рынок, в то время как прибыль отстала, этот «хороший месяц» становится не таким однозначным.

Именно здесь сравнение отелей (бенчмаркинг) доказывает свою ценность. Оно дает вам контекст, чтобы понять, превосходят ли ваши показатели доходов и прибыли рынок, идут ли с ним в ногу или получают небольшую поддержку от окружающей рыночной среды.

«Цифра — это заголовок, а бенчмаркинг — это ценный контекст, который помогает понять, где вы на самом деле находитесь».

Что такое бенчмаркинг отелей?

Отели постоянно сравнивают себя с самими собой. Тот же период прошлого года. Бюджет. Прогноз.

Это внутренний бенчмаркинг, и он может показать, как работает ваш конкретный отель. Но он не может подсказать, чего добились сопоставимые отели на том же рынке.

Конкурентный бенчмаркинг отелей расширяет рамки, добавляя данные, которых нет в ваших собственных системах: результаты работы релевантного набора конкурентов (compset) рядом с вами.

Как только вы выходите за пределы собственных стен, появляется множество параметров для сравнения:

Бенчмаркинг доходов

Добавляет конкуренции показателям заполняемости, ADR и RevPAR, показывая, как ваши верхнеуровневые результаты соотносятся с похожими отелями.

Бенчмаркинг прибыли

Переносит сравнение за рамки RevPAR в отчет о прибылях и убытках (P&L). GOPPAR, маржа, рентабельность — цифры, которые показывают, что произошло после поступления выручки и что у вас осталось в итоге.

Операционный бенчмаркинг

Позволяет заглянуть внутрь отдельных отделов и функций, чтобы увидеть, что работает бесперебойно, а что может сдерживать деятельность предприятия в целом.

Бенчмаркинг расходов

Сравнивает затраты на управление вашим отелем с тратами сопоставимых отелей. Ведь достижение того же результата с меньшими затратами — это тоже победа в прибыли.

Внутренний портфельный бенчмаркинг

Сравнивает ваши отели друг с другом. Таким образом вы можете выявить лучшие практики и поделиться тем, что работает, внутри всей группы. Хотя внутренний бенчмаркинг по историческим данным имеет свои ограничения, портфельный бенчмаркинг имеет ключевое значение, особенно для крупных отельных сетей, стремящихся оптимизировать рентабельность во всей группе.

Хороший месяц должен выглядеть отлично более чем с одной точки зрения. Бенчмаркинг отелей гарантирует, что голос будет не только у RevPAR. Прибыль тоже имеет право голоса.

Зачем проводить бенчмаркинг эффективности отелей?

Бенчмаркинг отелей превращает вопрос «Как у нас дела?» в нечто более полезное:

«Где мы опережаем сопоставимые отели, где мы упускаем прибыль и на чем нам следует сосредоточиться дальше?»

Допустим, ваш ADR опережает показатели конкурентов, но заполняемость и RevPAR отстают. Вы:

Слишком агрессивно удерживаете тарифы?

Теряете долю рынка в определенные дни или сегменты?

Наблюдаете, как спрос уходит к конкурентам?

Или, возможно, RevPAR комфортно опережает рынок, а GOPPAR — нет. Где-то между заработанной выручкой и сохраненной прибылью вы потеряли преимущество. Труд? Расходы на дистрибуцию? Рестораны и бары (F&B)?

Именно поэтому имеет смысл оценивать доходы и прибыль бок о бок. Доходы показывают, как вы конкурируете. Прибыль показывает, чего стоят эти победы.

Сложив эти два фактора вместе, вы увидите, сохраняется ли преимущество по доходам при движении вниз по отчету о прибылях и убытках, и где искать причину, если это не так.

Как начать бенчмаркинг эффективности отелей.

Имея сотни метрик для сравнения, вы можете быстро дойти до того, что будете измерять всё и не узнаете ничего.

Начинайте с бизнес-задачи, а не с бенчмарка.

Возможно, прибыль не поспевает за доходами. Растут затраты на персонал. Один из отделов работает недостаточно эффективно. Собственники хотят знать, является ли слабый квартал проблемой только вашего отеля или общим трендом. Или вы управляете портфелем отелей и должны понимать, какие из них тянут маржу группы вниз.

Сформулировав вопрос, двигайтесь в обратном направлении:

Сформулируйте вопрос конкретно.

Вопрос «Как мне повысить рентабельность?» оставляет слишком много пространства для поисков. Вопрос «Почему наш GOPPAR теряет позиции по сравнению с сопоставимыми отелями?» дает отправную точку.

Чем точнее вопрос, тем полезнее бенчмарк.

Убедитесь, что вы сравниваете сопоставимые вещи.

Для внутреннего бенчмаркинга это может означать правильный исторический период или другой объект в вашем портфеле. Для конкурентного бенчмаркинга это означает выбор compset, который действительно заслуживает этого названия.

Похожий почтовый индекс не обязательно означает похожий отель. Тип недвижимости, размер, уровень сервиса, структура спроса и решаемая бизнес-задача — всё это меняет сравнение. Правильный набор конкурентов для ADR не обязательно окажется таковым для оценки рентабельности.

Выберите показатели, которые рассказывают историю.

Вопрос касается номеров? Возможно, будет достаточно заполняемости, ADR и RevPAR. Вопрос касается прибыли? Идите дальше. GOPPAR, TRevPAR, затраты на персонал, маржа отделов и другие показатели P&L могут показать то, что скрывает верхняя строка отчета.

Загляните под основной KPI. Если GOPPAR отстает, изучите расходы и отделы, создающие этот разрыв. Если RevPAR снижается, отделите тариф от заполняемости, прежде чем решать, что именно требует исправления.

Используйте данные, которых у вас нет.

Вот в чем сложность конкурентного бенчмаркинга отелей: ваши конкуренты обычно не оставляют свои отчеты о прибылях и убытках на видном месте. Компания HotStats заполняет этот пробел с помощью стандартизированных ежемесячных данных P&L, предоставляемых более чем 12 000 отелей. Это дает вам возможность сопоставимого анализа ваших доходов, расходов и прибыли на фоне релевантного набора конкурентов.

Бенчмарк — это только начало. Являясь частью нашей операционной системы Revenue & Profit, HotStats объединяет показатели прибыльности в едином информационном поле с ценообразованием, прогнозированием, групповым сегментом и аналитикой рынка.

Читайте между строк бенчмарка.

Выше или ниже бенчмарка — именно здесь начинается анализ. Видите разрыв? Поместите его под микроскоп.

Он увеличивается или сокращается? Проявляется ли он каждый месяц или только в определенные периоды? По всему портфелю или в нескольких объектах? Затем проследите его через P&L, чтобы найти отделы, источники дохода или расходы, стоящие за этим.

Пройдите по цепочке разрыва достаточно далеко, и вы приблизитесь к пониманию того, что на самом деле движет вашими результатами.

Метрики бенчмаркинга отелей: всё познается в сравнении.

MPI. ARI. RGI. Индустрия гостеприимства обожает трехбуквенные аббревиатуры.

Не позволяйте этой алфавитной путанице преувеличивать сложность. Индексы показывают вашу эффективность относительно бенчмарка, где 100 означает справедливую долю рынка.

В части доходов вы чаще всего увидите:

MPI

Индекс проникновения на рынок (Market Penetration Index)

Заполняемость относительно вашего compset.

ARI

Индекс среднего тарифа (Average Rate Index)

ADR относительно вашего compset.

RGI

Индекс генерации дохода (Revenue Generation Index)

RevPAR относительно вашего compset.

Ни один индекс не рассказывает историю целиком.

ARI на уровне 108 и MPI на уровне 91 говорят о том, что вы удерживаете премиальный тариф при меньшей доле заполняемости. Ваш RGI помогает понять, что этот компромисс означает для доходов от номерного фонда. Индексы прибыли переносят этот вопрос дальше в отчет о прибылях и убытках. Транслировались ли успехи по выручке в рост рентабельности?

Рассматривайте их в комплексе, и эти трехбуквенные аббревиатуры начнут рассказывать гораздо более масштабную историю о том, где вы завоевываете позиции, а где уступаете их.

Как использовать бенчмаркинг отелей для улучшения показателей.

Существует очень простой способ ошибиться в бенчмаркинге: открыть отчет, увидеть зеленую цифру, порадоваться и закрыть отчет.

«Зеленый цвет — это хорошо. Но знать, что именно сделало его зеленым, еще лучше».

Если ваш индекс RevPAR растет, а индекс GOP падает, проследите, куда уходит это преимущество по доходам.

Если расходы на персонал в расчете на доступный номер значительно превышают показатели сопоставимых отелей, проанализируйте графики работы, производительность и модель обслуживания, прежде чем списывать все на то, что «труд стоит дорого».

Если какой-то отдел стабильно отстает от конкурентного набора по маржинальности, проследите разрыв по его статьям доходов и расходов.

Если один отель в вашем портфеле конвертирует доход в прибыль значительно лучше остальных, выясните почему, а затем поделитесь этим с остальной частью группы.

Успехи выше среднего тоже требуют ответов на вопросы.

Является ли преимущество стабильным по периодам и сегментам? Обеспечивается ли оно за счет тарифов, структуры, контроля затрат или операционной эффективности? И сможете ли вы это удержать?

Один месяц дает лишь мгновенный срез. Отслеживание тенденций показывает, как показатели меняются на самом деле. С ежемесячными данными HotStats вы можете видеть, какие разрывы сохраняются, какие ликвидируются и где показатели начинают двигаться в другом направлении.

Именно так бенчмаркинг выходит за рамки отчета и становится частью процесса управления отелем.

За пределами бенчмаркинга: проектирование лучших показателей отеля.

После всех этих индексов, конкурентных наборов, разрывов и строк отчета о прибылях и убытках бенчмаркинг сводится к довольно простой вещи: пониманию того, как на самом деле выглядит хороший результат для такого отеля, как ваш.

Следующий шаг — понимание того, что требуется для достижения таких результатов. Ключевые показатели эффективности (KPI) отеля не существуют изолированно друг от друга. Стоит подтолкнуть один, как последствия могут отразиться на всей отчетности о прибылях и убытках.

Здесь на сцену выходит инжиниринг эффективности (performance engineering): ориентированная на прибыль дисциплина управления высокоэффективными отелями с единым видением ценообразования, спроса, доходов, расходов и операций. Сложите эти элементы вместе, и привычные победы могут выглядеть немного иначе:

Тарифная стратегия, стимулирующая заполняемость,

Может выглядеть менее впечатляюще, как только в расчет будут включены расходы на дистрибуцию и операционные расходы, связанные с этим дополнительным спросом.

Бизнес-заказ по более высокой цене

Может принести больше дохода и при этом дать меньше прибыли, если учесть затраты на привлечение и стоимость обслуживания.

Более заполненный отель

Может казаться очевидной победой до тех пор, пока свое слово не скажут дополнительные затраты на труд, уборку, коммунальные услуги и другие операционные расходы.

«Решение может выиграть по одному KPI и проиграть в другом месте».

Инжиниринг эффективности держит на табло весь результат целиком, чтобы вы могли знать, где находится планка, а затем спроектировать свой путь к ее преодолению.