15 октября 2026 г. От онкологических программ ожидают большего, чем когда-либо прежде, зачастую при меньших ресурсах, а давление на руководителей здравоохранения становится все труднее преодолевать.
Для многих руководителей медицинских учреждений центральной задачей является поддержание финансовой устойчивости, необходимой для обеспечения будущего роста. Онкологические программы должны продолжать инвестировать в инновации, расширять возможности оказания медицинской помощи, нанимать и удерживать специализированный персонал, а также готовиться к растущему спросу, одновременно справляясь с давлением на возмещение расходов, сокращением маржи и усилением контроля за эффективностью.
Эти опасения были отражены в недавнем опросе заинтересованных сторон в области онкологии в США, где 76% респондентов назвали «финансовое соответствие достижениям в онкологии» проблемой, за которой следуют «найм достаточного количества персонала» (72%) и «эффективность рабочих процессов и операционной деятельности» (66%).
Доступность представляет собой еще одно серьезное препятствие для организаций, стремящихся к росту, поскольку многие сообщества по-прежнему сталкиваются с географическими барьерами на пути к получению онкологической помощи. Согласно недавнему исследованию, в 2025 году в 68,5% округов США, где проживает более 50 миллионов человек, отсутствовали центры радиационной онкологии.
В то же время существующие онкологические программы готовятся к значительному росту спроса. Прогнозируется, что ежегодное число диагнозов рака во всем мире увеличится с примерно 20 миллионов случаев в 2022 году до 35 миллионов к 2050 году, в то время как число пациентов, нуждающихся в лучевой терапии, как ожидается, вырастет с 10 миллионов до 16,5 миллионов за тот же период.
Эти финансовые, операционные, кадровые проблемы и проблемы доступности меняют ожидания от инвестиций в здравоохранение. Руководителям здравоохранения все чаще требуются новые подходы к внедрению, которые более непосредственно связывают их инвестиции со значимыми организационными результатами. В то же время они ищут способы создания большей непрерывности на протяжении всего пути лечения онкологических заболеваний, гарантируя, что клинические решения, операционные процессы и оказание медицинской помощи остаются согласованными от постановки диагноза до лечения и последующего наблюдения.
Более стратегический подход к внедрению
Традиционные модели внедрения обычно следуют знакомому пути: оценка потребностей, настройка систем, обучение персонала, запуск и передача ответственности организации. Успех часто измеряется на этапе развертывания. Был ли проект сдан вовремя? Прошли ли пользователи обучение? Был ли соблюден бюджет?
Эти этапы остаются важными, но они не обязательно указывают на то, получает ли организация полную отдачу от своих инвестиций или создают ли эти инвестиции более взаимосвязанный опыт на протяжении всего пути пациента.
Модели адаптивного партнерства могут обеспечить руководство, опыт и дисциплину, необходимые для достижения этих целей еще до того, как будет физически установлено первое оборудование. Это включает в себя помощь организациям в том, чтобы выйти за рамки внедрения отдельных технологий и задуматься о том, как визуализация, клинические данные и терапия могут работать вместе для поддержки оказания медицинской помощи и улучшения результатов лечения пациентов с течением времени.
Что такое модель адаптивного партнерства?
В основе всех адаптивных партнерств лежит повторяемая, гибкая структура, которая направляет организационные инвестиции на достижение более широких целей, одновременно повышая прозрачность результатов и прогресса.
Процесс обычно начинается с комплексной оценки организационных приоритетов, операционной эффективности, кадровых вопросов, потребностей в инфраструктуре и возможностей для роста. Основываясь на этом понимании, руководители здравоохранения и их партнеры создают общую дорожную карту, которая расставляет приоритеты инициатив, координирует ресурсы и определяет показатели успеха с учетом потребностей организации.
Хотя внедрение остается важным компонентом процесса, оно представляет собой лишь один этап более длительного пути.
После установки результаты постоянно пересматриваются в соответствии с согласованными показателями успеха, что определяет области для доработки, адаптации и улучшения результатов. Эта постоянная прозрачность может помочь организациям лучше связывать данные, полученные на протяжении всего пути лечения, и преобразовывать их в постоянные улучшения для пациентов, врачей и операционной деятельности.
Адаптивные партнерства фокусируются на пяти взаимосвязанных областях ценности:
- Опыт пациента: Укрепление координации, коммуникации, непрерывности лечения и общей удовлетворенности пациентов, помогая им ориентироваться в более взаимосвязанном процессе от выявления заболевания до периода выживаемости.
- Финансовые цели: Поддержка экономической устойчивости, окупаемости инвестиций и развития будущих программ.
- Доступность: Расширение возможностей оказания медицинской помощи, распространение услуг на недостаточно обслуживаемые сообщества и расширение доступа к специализированной онкологической помощи.
- Операционная эффективность: Улучшение эффективности рабочих процессов, пропускной способности, использования систем и внедрения технологий при лучшей связи между командами по уходу, информацией и процессами лечения.
- Поддержка персонала: Снижение нагрузки, поддержка обучения и развития, а также помощь командам по уходу в более эффективной работе.
Почему важны адаптивные партнерства
Независимо от того, является ли целью расширение потенциала, поддержка жизнеспособности программы или предоставление услуг сообществам с ограниченным доступом, успех требует координации между клиническими, операционными, техническими и административными функциями.
Адаптивные партнерства объединяют опыт, необходимый для поддержки этих усилий. Адаптируясь к приоритетам организации, это может включать стратегических консультантов, клинических экспертов, физиков, дозиметристов, специалистов по рабочим процессам, экспертов по технологиям, аналитиков данных и руководителей программ, которые тесно сотрудничают с медицинскими организациями.
Эти эксперты помогают оценивать возможности, создавать практические планы внедрения, направлять процесс принятия решений, применять лучшие отраслевые практики и ориентироваться в операционных реалиях, которые часто возникают по мере продвижения усилий по трансформации.
Усилия включают:
- Поддержку принятия решений по клиническим, операционным, кадровым, доступным и экономическим приоритетам
- Разработку долгосрочного видения роста и расширения возможностей
- Внедрение новых технологий, рабочих процессов и моделей обслуживания
- Определение показателей успеха и мониторинг прогресса
- Решение возникающих барьеров и адаптацию к меняющимся обстоятельствам
- Поддержку крупномасштабных инициатив в распределенных сетях, на нескольких площадках или в географически недостаточно обслуживаемых регионах
Благодаря программным услугам Cancer Care в Siemens Healthineers — лидере в области адаптивных партнерств по внедрению — этот совместный подход предоставляет ведущим медицинским организациям по всему миру доступ к специализированному опыту, который может быть трудно создать и поддерживать внутри компании, включая Nova Scotia Health, Ballad Health и Princess Margaret Cancer Centre.
Их опыт демонстрирует ценность наличия специальных команд, сосредоточенных на измерении эффективности, анализе и оптимизации программ в рамках партнерства. Обеспечивая большую прозрачность процессов лечения и результатов, организации могут принимать более обоснованные решения, которые укрепляют связи между диагностикой, планированием лечения, проведением терапии и долгосрочной эффективностью программы.
За пределами инвестиций
Больше чем когда-либо лидеры здравоохранения сосредотачиваются на том, как их инвестиции поддерживают значимую гуманистическую заботу, одновременно обеспечивая рост, укрепляя оказание услуг и позиционируя свои организации для удовлетворения будущих потребностей устойчивым образом.
Технологические инновации остаются важной частью этой уравнения. Однако устойчивый успех всё чаще требует способности объединять стратегию, экспертизу, операционное совершенство и инновации так, чтобы они отвечали как организационным приоритетам, так и уходу за пациентами.
По мере того как уход за раком продолжает развиваться, организации, наиболее подготовленные к успеху, будут теми, которые рассматривают свою трансформацию к действительно связанному пути пациента как непрерывную дисциплину, а не как одноразовую инициативу.
- Данные из закрытого двойного слепого опроса среди n=100 заинтересованных сторон онкологии, проведенного в США. Включены должности: CEO, CMO, COO, директор по радиационной онкологии, директор по онкологии, владельцы врачей, радиационные онкологи, медицинские физики, медицинские/клинические онкологи и хирургические онкологи.
- Кэтрин Ю, Сифан Грей Лу, Даниэль Аронс, Джаред П. Роули, Кунам К. Синдху, Структурная уязвимость в системе поставки радиационной онкологии США: Признаки и последствия исчезновения практических площадок, International Journal of Radiation Oncology – Biology - Physics, 2026, ISSN 0360-3016.
- Брей Ф, Лаверсан М, Сунг Х, Ферлей Дж, Сигель РЛ, Сёрджоматарам И, Джемал А. Глобальная статистика рака 2022: оценки GLOBOCAN по инцидентности и смертности по 36 видам рака в 185 странах. CA Cancer J Clin. 2024 May-Jun;74(3):229-263. doi: 10.3322/caac.21834. Epub 2024 Apr 4. PMID: 38572751.
- Жу Х, Чуа М, Читапанарук И и др. Глобальный спрос на лучевую терапию и соответствующие требования к персоналу в 2022 году и прогнозы до 2050 года: популяционный исследование. The Lancet Global Health, 2024; 12, e1945-e1953.
