Когда после пандемии COVID рынок автодомов изменился, у большинства производителей были дилеры, которые приняли удар на себя. У Escapod их не было. Компания по производству внедорожных кемперов, которую Крис Худак основал вместе с женой, сама проектирует, продвигает, продает и доставляет свои прицепы стоимостью 50 000 долларов. Это означало, что когда одновременно ударили высокие процентные ставки и пошлины, кризис напрямую обрушился на компанию, в которой работало 80 сотрудников и которая владела производственным помещением площадью 24 000 квадратных футов.
Ответом Худака стало использование капитала, которого у него не было в обороте, чтобы в самый разгар кризиса перенести производство композитных материалов внутрь компании. Сейчас Escapod более прибыльна в реальном выражении, чем на пике объемов, при меньшей валовой выручке.
Ниже Худак рассказывает о росте, который привел к увеличению накладных расходов, о диагностике, которая позволила переосмыслить проблему, и о том, во что ему обошлась эта ставка.
О годах «ракетного взлета»:
Когда мы вышли на рынок, это было самое подходящее время, чувак. Мы перешли на полный рабочий день, и сразу же очередь на наши прицепы растянулась на 18 месяцев. Распродано, бац. Мы строили их так быстро, как могли, но продавали еще быстрее.
Так что мы только и делали, что строили, строили, строили и продавали, продавали, продавали. В течение следующего года я понял, что нам нужно помещение побольше — мы ютились в маленькой старой автомастерской на четыре машины, — поэтому мы купили старый автосалон в 10 раз больше. Затем мы пристроили еще 10 000 квадратных футов сверху. Всего около 24 000 квадратных футов.
От четырех сотрудников до 80 на пике. Две модели, почти два прицепа в день, и я говорю о коротком промежутке времени. Каждый основатель мечтает о таком. Мы взлетели как на ракете.
О том, что делает невозможным столь быстрое движение:
Невозможно сосредоточиться на фундаменте, когда движешься так быстро. Слишком быстро? Нет. Это тот путь, по которому мы должны были идти.
Но в процессе вы создаете систему, которая требует таких накладных расходов. В 2021 и 2022 годах ты просто строишь как можно быстрее, говоря себе: «Ну, если я делаю X, то чтобы удвоить результат, мне нужно делать 2X». Все растет с одинаковой скоростью.
А потом приходится сокращаться. Тебе все еще нужно производить продукт. Тебе все еще нужно продавать продукт. Тебе все еще нужно заниматься дистрибуцией. Тебе все еще нужно заниматься маркетингом.
Ракетный взлет — это прекрасно. Это весело, это захватывающе, ты создаешь новые модели, делаешь кучу крутых вещей. Но моменты испытаний огнем — это моменты спада.
О решении быть одновременно производителем и дилером:
Мы находимся в очень сложной нише. Мы не только производим продукт, мы продвигаем его, продаем, а затем еще и занимаемся дистрибуцией. Обычно выбирают что-то одно. Я решил делать все четыре вещи по какой-то странной причине. Возможно, это немного похоже на стремление контролировать весь процесс, но это тяжело.
Вот чего это стоит, когда рынок рушится. Это премиальный продукт с относительно низкой маржой, который держится на объеме. Ваши накладные расходы остаются прежними, а выручка падает.
И мы не загружаем 20 прицепов и не отправляем их куда-то. Это то, с чем сейчас имеют дело крупные производители автодомов — они просто продолжали отгружать товар дилерам, перекладывая проблему на них, пока сами пытались разобраться со своими делами. Для нас все произошло гораздо быстрее, потому что мы и есть дилер. Это бьет по нам почти вдвойне. Как сократить масштабы достаточно быстро?
О понимании того, что проблема была не в продукте:
Взлетающие процентные ставки, пошлины, последствия COVID — у всех уже был прицеп. Это бьет по тебе с обеих сторон.
Пришло осознание, что это макроэкономическая проблема. У нас лучший прицеп в мире, в этом нет сомнений. У нас был продукт. У нас был интерес. Если посмотреть на наши воронки маркетинга и продаж, люди говорили: «Да, да, да, нам нравится продукт, но сейчас не лучшее время».
Об удвоении усилий в самый разгар кризиса:
У нас были площади, но мы не могли увеличить продажи. Так что делать с этими площадями? Вы занимаетесь вертикальной интеграцией. Вы берете на себя больше.
Мы сделали безумно большую ставку: мы не можем работать в том темпе, в котором работаем, поэтому, чтобы выжить, мы должны взять на себя производство композитных материалов для прицепа. Это очень, очень технически сложный процесс, который требует огромных площадей и капитальных затрат. Теперь мы делаем каждую деталь сами — сварку, композиты, финальную сборку.
Я принял это решение примерно 1 июня 2025 года. Нам потребовалось время до декабря, чтобы полностью запустить производственную линию.
В самый разгар худшего периода ты удваиваешь ставки. Ты говоришь себе: «Окей, мы идем на это».
Об инвестициях, когда нет притока денежных средств:
Это тяжело. Были разговоры с женой. Были моменты крови, и это настоящая кровь, моя собственная.
Ты просто делаешь это. Как основатель, ты делаешь это. Неважно, не спишь ли ты весь день и всю ночь. Если есть что-то, что нужно сделать, ты это делаешь. Таким был настрой, и это было безумие.
О работе ради результата, который еще не ощущался:
Нет. Нет, ты не мог почувствовать, что это быстро окупится. Это была концентрация на том маленьком огоньке вдалеке, на том маленьком видении.
Я из тех людей, которые, пока видят путь вперед, никогда не имеют проблем с работой, которую нужно выполнить. Я впадаю в уныние, когда не вижу пути вперед — когда не можешь понять, как это работает или как через это пройти. Просто дайте мне проблеск света, и я скажу: «Это путь».
А потом, когда все заработало, ты думаешь: «Окей, теперь у нас положительный денежный поток. Мы получаем прибыль в тех объемах, которые нам нужны для сегодняшнего спроса».
О том, почему нельзя автоматизировать то, что живет у вас в голове:
Подумайте о времени, которое вы тратите без добавленной стоимости. Презентация для инвесторов, подсчет финансовых показателей — само создание таблицы не добавляет ценности. Вы просто строите таблицу. Если вы можете избавиться от этого и сосредоточиться на сути, то теперь я могу вести разговор с инвестором, а не заниматься созданием материалов для этого разговора. Это позволяет мне действовать за четверых.
Но чтобы что-то делегировать, нужно выстроить сильный процесс. Если что-то находится у вас в голове, или если что-то нельзя повторить каждый раз, или что-то скрыто, или что-то лежит у Тимми в почтовом отделе, вы не можете это автоматизировать.
Поэтому на моем уровне это означает: «Здесь есть пробел в моем процессе. Есть возможность для автоматизации, но чтобы сделать это, я должен сначала сделать X, Y и Z». В итоге вы получаете более сильный процесс, который более эффективен и воспроизводим, и тогда вы можете автоматизировать.
Нет ничего, что нельзя автоматизировать. Вам просто нужно сначала построить вокруг этого процесс.
О работе над собственной идентичностью, прежде чем вести за собой других:
Первое, с чем мне пришлось разобраться, — это вопрос идентичности. Как ты идентифицируешь себя как личность, и что произойдет, если все пойдет не так? Все это связано с нами, основателями — типа, это же я, верно? Мне пришлось разобраться с этим, прежде чем я смог взяться за другие вещи.
Потребовалось много работы над собой, чтобы прийти к мысли: «Ничего страшного, если это не получится, но я сделаю все возможное, чтобы это получилось». Как только ты это делаешь, ты можешь быть опорой для других.
Другого выбора не было. Спина к стене. Это было парализующе.
И я бы солгал вам, если бы сказал, что полностью отделил свою личность от этого успеха. Но я знаю, что это не вся моя самооценка, и год назад я не смог бы вам этого сказать.
О том, как получать больше прибыли при меньшей выручке:
Самое безумное в том, что мы стали прибыльнее — не только в процентном соотношении, но и в реальных долларах — чем когда-либо прежде, даже когда у нас было 80 сотрудников и мы занимались этим масштабным делом. При меньшей валовой выручке.
Фокус и проделанная нами работа принесли больше чистой прибыли, чем когда-либо. Это база, на которой мы строим. Это фундамент. И во многом это заслуга технологий, на которые мы опираемся — ИИ и автоматизации, поэтому накладные расходы стали намного меньше.
Работы по-прежнему много. Мы все еще в деле, в гуще событий, все еще преодолеваем трудности, но это приносит огромное удовлетворение. Прошлый год был годом змеи — сбрасывание кожи, обновление. Этот год — год лошади, и мы рвемся вперед. Я сижу здесь, но есть много людей, которые поддерживали это видение: сотрудники, партнеры, семьи. Мы все пожинаем эти плоды.
Слушайте продолжение беседы с Крисом на ShopifyMasters — о заказе на три трейлера из Моаба, который превратил побочный проект в компанию, об ИИ-сотрудниках, которые теперь отвечают на вопросы клиентов в течение 18-месячного ожидания, и о задачах, которые он до сих пор выполняет сам.
