Томер Коэн проработал в LinkedIn 14 лет, шесть из которых — в должности директора по продукту (CPO). На конференции Canvas 26 он обсудил рост популярности full-stack разработчиков — что это значит для ролей, организационных структур и координации — и назвал проблему взаимодействия, которую пока никто не решил.
Осенью 2022 года Томер Коэн сидел в конференц-зале в Редмонде и смотрел демоверсию GPT-4 — за несколько месяцев до того, как ее увидел остальной рынок. «Буквально на следующий день я собрал свою команду и сказал: "Я видел будущее. Нам придется перестроить наши дорожные карты"».
В последующие месяцы команды Томера занимались деконструкцией ролей профессионалов, которых обслуживает LinkedIn — рекрутеров, маркетологов, продавцов — до их атомарных задач, а затем задавались вопросом, какие части будут выполнять «машины», какие — люди, и как эти процессы будут взаимодействовать. Затем он осознал: «Мы, по сути, представляем это будущее для наших клиентов, но внутри компании мы все еще распределены по ролям PM, дизайна, инженерии, данных, не переосмысливая то, как мы работаем. Эти границы больше не имеют смысла». Тем временем, по его словам, «многие из наших лучших талантов начали интуитивно стирать эти границы. У них есть инструмент, поэтому они могут просто работать и делать вещи». Этот опыт и наблюдения убедили его в том, что индустрия движется к «full-stack разработчику» — человеку, который свободно работает на стыке функциональных областей, быстро переходя от идеи к запуску с помощью своих агентов и команды.
У меня была возможность обсудить эту историю с Томером на сцене Canvas 26 в Сан-Франциско. Наш разговор постоянно возвращался к тому, как ИИ переосмысливает продуктовые организации — меняя рабочие места, переопределяя, кто и что считается членом команды, и пересматривая роль суждения.
Почему выпуск простого продукта занимает так много времени
Роль разработчика, по словам Томера, на первый взгляд проста: исследовать, составить спецификацию, спроектировать, написать код, вывести на рынок, а затем итерировать. Но в компаниях, работающих в больших масштабах, каждый шаг в этом потоке порождает подшаги.
В LinkedIn проверка одной идеи означала работу с «15–20 источниками информации» — пулами данных, разговорами с клиентами, тикетами, социальными сетями. Спецификации означали проверку дизайна, проверку конфиденциальности, проверку безопасности. «Буквально, это продолжается бесконечно», — сказал он.
«Наша организационная структура начинает имитировать сложность наших процессов, и мы начинаем нанимать людей для этих подшагов. Мы взяли процесс, который по своей сути был очень простым, и добавили в него много всего, чтобы охватить все аспекты».
«Наша организационная структура начинает имитировать сложность наших процессов, и мы начинаем нанимать людей для этих подшагов. Мы взяли процесс, который по своей сути был очень простым, и добавили в него много всего, чтобы охватить все аспекты».
«Мы можем объединить эти дисциплины», — как выразился Томер, работая кросс-функционально от идеи до запуска, вместо того чтобы передавать задачи между специалистами.
«Независимо от того, меняете ли вы работу, ваша работа меняется»
Большая часть координации, которая раньше была необходима, исчезла. Подумайте об обычном исправлении ошибки, которое традиционно переходило от PM к дизайнеру, в спецификацию, обратно к PM, к инженеру, затем на тестирование — несколько человек координируют то, что, по сути, является небольшим изменением. Теперь, по его словам, «вы можете увидеть, как дизайнер говорит: "Эй, я могу взять это на себя. Я могу написать код. Я могу это внедрить"».
Это не значит, что сотрудничество исчезло; скорее наоборот. Совместное определение направления становится все большей частью работы, а темп изменений высок.
«Я думаю, что во многом мы можем решать более важные приоритеты. Мы увидим гораздо больше сотрудничества и согласованности на более стратегическом уровне».
«Я думаю, что во многом мы можем решать более важные приоритеты. Мы увидим гораздо больше сотрудничества и согласованности на более стратегическом уровне».
Раньше LinkedIn публиковал список самых востребованных ролей на рынке; за один год, сказал Томер, 70% ролей в нем изменились. Он прогнозирует, что навыки, необходимые для выполнения работы, продолжат меняться на 70% в течение следующих нескольких лет.
Итак, на фоне этих сдвигов, что все еще сохраняет свою ценность?
- Мышление роста (growth mindset).
- Владение ИИ в сочетании с агентностью — и он подчеркнул именно сторону агентности. Свободно говорить об ИИ — это обычное дело; редкость — это «буквально автоматизировать часть своего дня с помощью агента, которого вы создали».
- Для разработчиков критически важны видение, эмпатия, коммуникация и креативность.
- «В конечном счете, самая важная часть — это суждение. Когда у вас возникают сложные, неоднозначные ситуации, когда нет четкого решения, способны ли вы сделать этот выбор?»
От индивидуальной продуктивности к организационным возможностям
«Здесь дело не только в отдельном человеке. Именно здесь я включаю свой организационный взгляд», — объяснил Томер. «Когда у вас есть группа full-stack разработчиков, вы можете выйти на рынок и решать приоритетные задачи очень быстро, потому что вы можете собрать команды вместе. Теперь я повышаю организационные возможности, а не только индивидуальные», — сказал он.
Но как насчет главной цели — сотрудничества на уровне команды между людьми и агентами? Он еще не видел, чтобы многие команды достигли этого: «Координация — это непросто. Все строительные блоки есть, но для их сборки требуется работа».
Однако направление движения ему ясно. Компании будут нанимать агентов на роли — «вы можете нанять агента в качестве менеджера программы... и в некоторых случаях агент будет представителем сотрудника, но все они будут работать вместе. Это будут команды агентов, команды сотрудников, и тогда вы начнете думать о том, какова форма этой новой организации? Как это выглядит?»
И углубляясь еще на один уровень: «Как мне убедиться, что мой агент работает с агентом финансового отдела?» На вопрос о том, где скрыты неиспользованные возможности, он ответил так: «Координация всей организации станет большой областью, на которой компаниям стоит сосредоточиться».
Он говорит о трех различных режимах сотрудничества: работа «человек-человек» поднимается вверх по стеку, к стратегии и направлению. Работа «человек-агент» распространяется на каждую роль — full-stack разработчики являются ранним доказательством этого. А работа «агент-агент» только начинается, и для нее пока нет готового сценария.
В большинстве организаций каждый режим также работает в своем собственном контейнере: решения в заметках к встречам и чатах, сессии агентов в приватных окнах и автоматизированные конвейеры, работающие в фоновом режиме. Скорость умножается внутри каждого силоса, как и несогласованность. Этот разрыв невидим до того момента, пока не становится критическим.
Томер задал вопрос аудитории: с ИИ «вы можете двигаться очень быстро. Каждый может сказать: "Я построил это, я построил то", — но действительно ли это конвертируется в ценность для клиентов? Сколько из вас видели, чтобы ИИ превращался в реальную выручку, реальную ценность для клиента или участника? Большинство из вас все еще ждут этого». Но он уверен, что ценность придет.
Путь к этому, по мнению Томера, заключается в том, чтобы команды имели четкое представление о том, куда они направляются, прежде чем приступать к исполнению.
«Если вы способны перевести свое направление, свою стратегию в исполнение, и вы способны очень быстро экспериментировать, итерировать и учиться, вы обгоните конкурентов».
«Если вы способны воплотить свое направление и стратегию в исполнение, а также быстро экспериментировать, вносить коррективы и учиться, вы сможете опередить конкурентов».