Проработав 6 лет в PostHog, я рад сообщить, что усвоил ровно 6 вещей.
Остальные 20% — это предоставление контекста и непрепятствование работе. Если вы держите планку найма на чрезвычайно высоком уровне, это искренне делает все остальное намного проще, даже если вам кажется, что вы всем отказываете и никогда не найдете подходящего человека.
Всякий раз, когда я руководил начинающим менеджером в PostHog, первое, о чем я просил его, — делать меньше. Многие предполагают, что им нужно превратиться в какого-то фальшивого корпоративного робота, как только они примеряют на себя возвышенную мантию управления, но реальность такова, что большая часть работы делается заранее, когда вы нанимаете правильного человека. Если вы наняли хороших людей, ваша задача — дать им контекст, необходимый для выполнения их работы.
Конечно, время от времени возникают конфликты или вопросы управления эффективностью, но а) это крошечная часть работы, и б) если у вас этого много, вы или кто-то другой, вероятно, изначально плохо провели найм. Нельзя нанять абы кого, а потом с помощью микроменеджмента заставлять его работать хорошо.
Несмотря на понимание этого, вы все равно снизите стандарты ради одного кандидата, а потом пожалеете об этом. Вы будете снова и снова усваивать этот урок, но, надеюсь, с каждым разом промежутки между ошибками будут все больше. В тысячу раз проще сказать «нет» на этапе собеседования, чем увольнять человека позже.
Мемы — это не просто смешные картинки, они могут быть сокрушительно эффективным способом передачи информации, особенно по мере роста вашей компании.
Вот несколько вещей, которые были очень важны для нашей стратегии, но распространялись гораздо эффективнее, будучи облеченными в форму мемов:
- Наша команда дизайнеров хотела потратить один квартал на более системную работу и улучшение того, что у нас уже есть, вместо того чтобы тратить слишком много времени на выпуск совершенно нового софта. Мы назвали это «Серьезным летом», и это значительно упростило принятие решений о том, стоит ли давать чему-то добро.
- Достижение $100 млн ARR — нормальная цель. Но достижение «Ханди» (The Hundy) стало частью фольклора PostHog (355 упоминаний в Slack и их число растет), и вы видите, как люди искренне спрашивают: «Как мы можем помочь достичь ханди?»
- Мы хотим, чтобы с точки зрения позиционирования PostHog был известен тем, что позволяет легко и надежно собирать и использовать данные из вашего продукта. Но Стив Балмер донес эту мысль гораздо эффективнее в виде GIF-файлов и эмодзи в Slack, и мы часто используем его, когда продуктовые команды думают о том, что строить дальше. Спасибо, Стив.
Ваш конкурент — TikTok, а не унылый блог вашего соперника
Когда речь заходит об удержании внимания в интернете, вы конкурируете с видео о капибарах, поедающих арбуз, а не с каким-нибудь сухим блогом на тему «Тренды 2026 года в внедрении ELT для среднего бизнеса». Цельтесь выше — планка для создания чего-то лучше большинства корпоративных блогов находится практически на дне.
Я заметил: если то, что мы делаем, на самом деле не смешно — то есть выглядит как «старание изо всех сил угодить корпорации», — значит, это недостаточно хорошо. В какой-то момент мы поняли, что стали слишком милыми («о, ежик»), что недостаточно интересно для людей вне PostHog, даже если нам самим это кажется крутым, поэтому мы убавили обороты.
Именно поэтому мы поощряем нашу команду быть дерзкими, саркастичными, мемными, сумасшедшими и странными. Наши конкуренты (i) более защищаются и эгоцентричны в своем подходе (сосредоточены на оптимизации роста выручки) и (ii) более скучны. Мы верим, что если нам весело, мы продержимся дольше и выиграем в долгосрочной перспективе.
Я думаю, что растущие стартапы иногда используют это как ленивое оправдание, чтобы отклониться от своей основной миссии или культуры, потому что они смотрят на другие, более крупные и успешные компании и думают: «мы должны им подражать».
Существует длинный список вещей, которые привели нас сюда и продолжают вести дальше, в том числе:
- Небольшие команды масштабируются чрезвычайно эффективно. Одна из лучших вещей, которые мы когда-либо делали, — это сохранение инженерных команд численностью до шести человек включительно.
- Общение с пользователями. Наши предположения о том, чего они хотят и как могут использовать наш продукт, могли измениться. Точнее, они определенно изменились. Эту задачу можно лишь частично переложить на чтение упоминаний бренда и сводок звонков с продаж от LLM.
- Выход в высший сегмент рынка (upmarket) не означает кастрацию вашего бренда; в крупных компаниях тоже полно живых людей, которым нравится читать интересные материалы.
- Продажа функций вместо преимуществ работает на удивление хорошо и в высшем сегменте рынка. Иногда людям в гигантских корпорациях действительно нужен просто «инструмент, который делает X».
- Вам будут говорить, что наем технических специалистов для продажи ПО не масштабируется дальше первой горстки людей. Это неправда, это просто сложно.
Если вы ловите себя на мысли «нам нужно делать все по-другому», подумайте, делаете ли вы это потому, что искренне верите в это на основе фундаментальных принципов (first principles), или потому, что копируете другие круто выглядящие компании (которые, к слову, всегда выглядят гораздо внушительнее в сети, чем изнутри).
Перемещение физических вещей по миру — дело непростое, и меня не удивляет, что с этим борется каждая софтверная компания.
Если вы хотите сделать дешево, это будет выглядеть дешево, и никто не захочет это носить. Если вы хотите сделать дорого (а именно так и надо), поставщиков будет сложнее найти, сроки выполнения буквально для всего окажутся дольше, чем вам хотелось бы, а ваш логистический провайдер будет разочаровывать вас снова и снова. Пока вы не найдете Micromerch — с радостью их рекомендую.
Не делайте мерч ради мерча — создавайте вещи, которые вы бы действительно использовали или с энтузиазмом рекомендовали сами. Когда моя жена сказала мне: «Думаю, тебе стоит реже носить мерч PostHog», я понял, что мы преуспели.
Относитесь к мерчу как к полноценному маркетинговому каналу, выделите на него значительный бюджет и назначьте ответственного. Годами мерч был беспризорной проблемой для разных людей в PostHog, пока мы не решили эти два вопроса.
Устанавливайте соответствующую цену в вашем магазине мерча, даже если он предназначен для бесплатной раздачи. Если я вижу худи за 30 долларов, я предположу, что оно низкого качества.
Чем больше вы пишете, тем лучше у вас это получается и тем больше удовольствия вы получаете. Делайте как можно большую часть своих размышлений публичной — это лучший способ получить прямую обратную связь и в следующий раз сделать лучше. Делитесь ежемесячным списком приоритетов, пишите посты в блог, пишите в LinkedIn, пишите для себя и просто публикуйте это в Slack.
Используйте те же слова, которыми вы говорите в обычной жизни. Не используйте жаргон, если не стали бы говорить так в реальности. Пишите как нормальный человек, общающийся с другими нормальными людьми. По какой-то причине менеджеры думают, что им нужно начать использовать корпоративный новояз, чтобы подчеркнуть свою «менеджерность».
Не используйте слова-квалификаторы (смягчители). Если вы считаете, что X — это плохо, говорите «Я считаю, что X — это плохо», а не «Я вроде как думаю» или «Я не уверен, что X правильный».
Объясняйте причину (почему). Если вы задаете вопрос или у вас появилась мысль, поясните, откуда она взялась. Искреннее любопытство? Отлично! Есть опасения? Скажите об этом! Не заставляйте людей гадать, ведь вы просто увеличиваете их ментальную нагрузку.
Находите время для письма. Если что-то требует вдумчивого ответа, используйте функцию «Сохранить на потом» (в Slack) или создайте для себя задачу. Вам не нужно отвечать мгновенно, достаточно дать понять, что вы это видели. Совершенно нормально сказать: «Дайте мне подумать об этом и я вернусь к вам».
